Doskonalenie procesów w oeganizacjach
Procesy i Reengineering admin  

Doskonalenie procesów w organizacjach

Różne podejścia do problemu doskonalenia procesów

Traktowanie procesu jako łańcucha działań przywodzi na myśl znane powiedzenie, mówiące o „łańcuchu tak silnym, jak jego najsłabsze ogniwo”.  Ponieważ ogniwami procesu są jego działania, najmniej efektywne z nich wpływać będą negatywnie na rezultat całego procesu, powodując zmniejszenie jego efektywności. Działania takie określa się terminem „wąskich gardeł”. Mapowanie, analiza procesu i symulacja jego alternatywnych wariantów jest szansą na poprawę jego wyników, a tym samym zwiększenie efektywności organizacji postrzeganej jako całość.

Dalej idące zmiany procesów polegać mogą na całkowitym przeprojektowaniu stanu obecnego i wytworzeniu nowego układu organizacyjnego, który podporządkowany będzie osiąganiu przez procesy jak największej wydajności. Zmiany procesów mogą mieć rożny przebieg i zakres. Strategia wdrażania zmian zakładać może zaprojektowanie procesów i rozwiązań organizacyjnych od nowa nawet bez dogłębnej analizy stanu obecnego, w innym przypadku polegać może jedynie na gruntownej analizie i próbach usprawnienia już istniejących rozwiązań. Klasyfikując te podejścia, doskonalenie procesów w ramach wdrażania strategii może mieć charakter usprawniania procesów (Business Process Improvement), reorganizacji procesów (Business Process Reengineering) lub ciągłego ich doskonalenia (Continuous Improvement).

Przykładem usprawniania procesów może być usprawnienie procesu przyjmowania zamówień klientów przejawiające się eliminacją zbędnych czynności administracyjnych. Po takim zabiegu oczekiwać można poprawy efektywności o kilkanaście procent. W przypadku reorganizacji zmiana mogłaby polegać na przyjmowaniu zamówień od klientów poprzez pocztę elektroniczną oraz realizację większości operacji dostawczych i księgowych przez personel działu sprzedaży. W tym przypadku wzrost efektywności może przekroczyć nawet kilkadziesiąt procent[1].

Z reguły w ramach usprawniania doskonalone są procesy w ramach jednego działu, doskonalenie opiera się na gruntownej analizie stanu obecnego i metod jego poprawy. Przedsięwzięcia z zakresu usprawniania są z reguły przeprowadzane w czasie kilku miesięcy. Reorganizacja obejmuje procesy przechodzące przez wiele działów, a analiza stanu obecnego nie jest już tak ważna, gdyż nowe rozwiązanie różnić się będzie w znacznym stopniu od istniejącego.

Metoda stałego usprawniania doprowadzić może jednak w pewnym momencie do momentu, w którym poprawa osiąganych wyników nie jest już widoczna. W punkcie tym dla dalszego wzrostu efektywności należałoby zastosować bardziej radykalne metody reorganizacji procesów. W metodzie reorganizacji „od zera” może zdarzyć się, że nowe procesy w momencie ich wprowadzania okazują się mniej skuteczne od procesów poprzednio istniejących. Nie musi to jednak od razu oznaczać zmiany na gorsze, gdyż w tym przypadku dąży się raczej do uzyskania lepszych wyników w dłuższym horyzoncie czasowym.

W systematycznej reorganizacji procesów oczekuje się więc stopniowej i dość szybkiej poprawy wyników, przy równoczesnym zmniejszeniu ryzyka i niebezpieczeństwa przestojów w pracy. Wadą tego rozwiązania jest jednak oparcie na istniejącym procesie, przez co zmniejsza się prawdopodobieństwo wypracowania nowego, innowacyjnego podejścia. Jeśli metoda ta zastosowana jest na skalę masową, może doprowadzić do zasadniczych zmianą w poszczególnych etapach procesu. Efekt ten nazywa się „systematyczną poprawą globalną”, czego przykładem może być sytuacja wielu europejskich dostawców części samochodowych, którzy doświadczyli znacznej poprawy osiąganych wyników (zarówno jakościowych, jak i ilościowych), po wprowadzeniu metody Just-In-Time z chwilą rozpoczęcia dostaw dla japońskich koncernów samochodowych. W przypadku gdy ciągła, systematyczna reorganizacja procesów staje się integralną częścią funkcjonowania organizacji, posłużyć się można terminem „zarządzania procesem działania” (Business Process Management) [2].

Czytaj także:  Rola procesów w organizacjach gospodarczych

Różne mogą być przesłanki przemawiające za zastosowaniem podejścia „od zera”. Organizacja może zdecydować się na tą metodę w sytuacji, gdy wcześniej stosowana systematyczna reorganizacja nie przyniosła zakładanych korzyści, bądź gdy organizacja w swoim mniemaniu osiągnęła „punkt zwrotny”, w którym potrzebne są gruntowne zmiany. Wadą tego podejścia może być trudność przeprowadzenia głębokich zmian organizacyjnych, a zmiany mogą być boleśnie odczuwane, głównie przez pracowników, przyzwyczajonych do poprzednio stosowanych i dobrze znanych procedur działania.

Innym zagadnieniem jest zakres reorganizacji procesów. Reorganizacja zakrojona na wąska skalę obejmować może jedynie część lub całość działań wykonywanych w zakresie jednego działu firmy, przeprowadzona może być też na szerszą skalę, obejmując proces przebiegający przez kilka działów, wreszcie reorganizacji ulec mogą kluczowe procesy w firmie.

Wraz z poszerzaniem zakresu reorganizowanych procesów oczekiwać można większych efektów z przeprowadzonej reorganizacji. O ile w wypadku reorganizacji procesów przebiegających w ramach jednego działu firmy oczekiwać można zwiększenia efektywności firmy (mierzonej osiąganymi wynikami finansowymi) w granicach jedynie jednego procenta, to w przypadku zmian najważniejszych, przebiegających w ramach całej firmy procesów, spodziewać się można wzrostu efektywności o kilkanaście procent[3].

Reengineering

Organizacje powstałe przed nadejściem zmian, które wywołała idea reengineeringu, oparte były o funkcje wykonywane przez poszczególne działy. Jednak obecnie z wieloma problemami trapiącymi przedsiębiorstwa nie można uporać się jedynie poprzez ulepszanie traktowanych osobno działań. Większość problemów wiąże się z procesami i dlatego coraz więcej przedsiębiorstw umieszcza procesy w centrum swojego zainteresowania. Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów w firmie, prowadzące do poprawy osiąganych wyników, takich jak koszty, jakość, serwis i szybkość. Jeden z twórców idei reengineeringu, Michael Hammer, na pytanie, czym jest reengineering, odpowiedział: „Organizacja procesu – to właśnie jest myśl przewodnia. To bardzo prosta idea.”[4].

Podstawowa definicja reengineeringu, proponowana przez M. Hammera, określa ją jako „radykalne projektowanie o nowa procesów gospodarczych (businness procesesses) w celu przełomowej poprawy”[5]. Autor w momencie powstania koncepcji największą uwagę przywiązywał do słowa „radykalne”. Twierdził, że właśnie odrzucenie starych koncepcji, dotychczasowych metod funkcjonowania organizacji i zaprojektowanie ich od nowa jest podstawą reengineeringu. Obecnie punkt ciężkości przesunął się na inne słowo kluczowe tej definicji – „proces”. Reengineering proponuje całkiem inne spojrzenie na organizację, patrząc na nią „poziomo” – czyli przez pryzmat przebiegających przez różne działy procesów. Jest filozofią, której zadaniem jest maksymalizacja wartości dodanej powstającej w toku procesów przy równoczesnej minimalizacji zbędnych elementów oraz stopniowa poprawa wyników działalności poprzez techniczną reorganizację procesów, będących podstawą funkcjonowania organizacji. Filozofia ta może być zastosowana zarówno w zakresie jednego procesu, jak i w odniesieniu do całokształtu działań organizacji.

Czytaj także:  Modelowanie procesów logistycznych - narzędzia

Przeprowadzenie reengineeringu procesów często jest wymuszone w sytuacji coraz szybszej ewolucji produktów i skracania ich cyklu życia. W sytuacji tej gruntowna zmiana organizacji procesów jest często jedyną szansą na dostosowanie przedsiębiorstwa do wymagań stawianych przez rynek i utrzymanie dotychczasowej pozycji rynkowej.

Jednym z najważniejszych zagadnień związanych z reengineeringiem jest miejsce pracowników ramach nowej organizacji firmy. Idea reengineeringu zaleca bowiem zupełnie odmienny sposób postrzegania pracowników, którzy są traktowani jako podstawowy składnik decydujący o przyszłości organizacji.

M. Hammer w swoich pracach ukazuje właśnie ów sposób postrzegania roli pracowników. Zorientowanie na procesy umożliwia inne rozłożenie odpowiedzialności za wyniki osiągane przez organizacje. W firmach zorganizowanych w sposób tradycyjny jedynie pracownicy stojący na najwyższym szczeblu w hierarchii firmy mogli być rozliczani za osiągane przez firmę rezultaty – które wyrażane były na przykład przez zysk lub stratę firmy na prowadzonej działalności. Płaca pracowników niższego szczebla w większości była stała, a jej zmienna cześć uzależniona od takich czynników, jak staż pracy czy sumienność w wykonywaniu poleceń kierownictwa. W firmie zorganizowanej na procesy pracownikowi nie płaci się za wykonywanie poleceń, ale za rezultaty pracy – które o wiele łatwiej zmierzyć, jeśli pod uwagę bierze się wynik konkretnego procesu, w który zaangażowany jest pracownik, a nie firmy jako całości.

W zorientowanych na procesy firmach większa część płacy powinna być więc zmienna – uzależniona od wyników. Pracownik nie powinien ślepo wykonywać poleceń kierownictwa, ale wykazywać się dużą samodzielnością i kreatywnością, aby wnieść ze swej strony jak największą wartość do procesu, w którym uczestniczy. Innym ciekawym zagadnieniem jest rozbieżność pomiędzy płacą menadżerów i pozostałych pracowników. W organizacji tradycyjnej płaca uzależniona jest przede wszystkim od pozycji, jaką pracownik zajmuje w hierarchii firmy, dlatego też kariera postrzegana jest jako wspinanie się na stanowiska kierownicze. W organizacji zorientowanej na procesy uwagę kładzie się na faktyczny wkład pracowników w realizację procesów. Kariera postrzegana powinna być przez pracownika jako zwiększanie swoich umiejętności i wiedzy, dzięki czemu lepiej będzie mógł on zaangażować się w wykonywany przez niego proces.

Pomimo, że wydaje się to idealistycznym i trudnym do wprowadzenia postulatem, niektóre firmy wprowadzają w życie ten sposób wynagradzania i postrzegania kariery. Na przykład korporacja Commerce Clearing House ustaliła trzy ścieżki kariery pracownika w firmie[6] – ścieżkę redaktora, ścieżkę specjalistów produkcji i ekspertów technologii oraz ścieżkę dla przywódców – liderów biznesu. Każda z tych ścieżek prowadzi do równie dobrze płatnych stanowisk – niezależnie od tego, czy pracownik zostanie wybitnym menadżerem, czy wybitnym technologiem.

Czytaj także:  Modelowanie procesów logistycznych - metodologia prof. Scheera

M. Hammer i T. Stewart proponują schemat reorganizacji procesów składający się z siedmiu etapów[7]. W pierwszym etapie opracowuje się jasną strategię działania przedsiębiorstwa. W etapie drugim następuje projektowanie najważniejszych z punktu widzenia klienta zewnętrznego procesów. Etap trzeci to stworzenie pozytywnego klimatu dla zmian wewnątrz przedsiębiorstwa oraz poczucia ich konieczności. W etapie czwartym projektuje się procesy bardziej szczegółowo, rozpoczynając od analizy potrzeb klienta i projektowanego poziomu jego satysfakcji, przechodząc do wewnętrznych procesów, które zrealizują potrzeby klienta. W etapie piątym zaprojektowane rozwiązania są oceniane przez kierownictwo, zewnętrznych konsultantów i potencjalnych realizatorów. Grupę zarządzającą realizacją projektu tworzy się w etapie szóstym, zaś etap siódmy to realizacja projektu lub przejście do następnej fazy projektowania.

Znaczna część przedsięwzięć z zakresu reengineeringu zakończyła się niepowodzeniem, jednak w wypadku wielu projektów można mówić o sporym sukcesie wdrożonej w życie koncepcji. Jako przykłady udanych przedsięwzięć reorganizacji procesów podać można [8]:

  • zmniejszenie stanów zapasu o 30% w wyniku reorganizacji łańcucha dostaw w firmie Xerox;
  • podwojenie wskaźnika przetwarzania paliwa jądrowego w wyniku reorganizacji procesów przetwarzania tego materiału w British Nuclear Fuels;
  • skrócenie o 20% cyklu powstawania nowego produktu w firmie Federal Mogul (producenta części motoryzacyjnych);
  • skrócenie cyklu obiegu rachunków w firmie Rank Xerox ze 112 do 3 dni;

Reengineering jest zatem wartościową koncepcją zmian w przedsiębiorstwie, dzięki której zyskuje ono szansę na położenie większego nacisku na funkcjonujące w nim procesy. Pomimo tego, że wiele przedsięwzięć reengineeringu kończy się fiaskiem, często jest jedynym sposobem na dostosowanie przedsiębiorstwa do istniejącej sytuacji rynkowej. Dlatego reengineering jest narzędziem, które umiejętnie zastosowane dać może zarządowi szansę na polepszenie wyników, pracownikom – lepszą organizację pracy nastawioną na realne efekty, a odbiorcy finalnemu – większą jakość dóbr i usług oraz lepsze standardy jego obsługi.


[1] G. Gruchman: Krótki przegląd doskonalenia procesów, Prawo i Gospodarka 1998/05/22-24, s. 12

[2] J. Peppard, P Rowland: Reengineering. Wyd. Gebethner & Ska, Warszawa 1997, s. 200.

[3] G. Gruchman, K. Martenka: Przydatność analizy stanu obecnego w doskonaleniu procesów logistycznych, http://www.ids-scheer.pl.

[4] K. Zimniewicz: Współczesne koncepcje zarządzania, Polskie Wyd. Ekonomiczne, Warszawa 1996, s. 15.

[5] M. Hammer: Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1999, s. 10.

[6] Hammer M, Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1999, s. 55

[7] I. Durlik, Restrukturyzacja procesów gospodarczych : Reengineering  – teoria i praktyka, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998, s. 59.

[8] L. Ferrara, D. Neal, H. Smith: Applying digital business models – Embracing architectural change, www.bmpi.org., s.5.

Fot. Pixabay