Joint venture w spedycji
Spedycja admin  

Joint venture jako forma internacjonalizacji w sektorze usług spedycyjnych

Praca pochodzi z konferencji „Globalizacja wyzwaniem dla środowiska spedytorów” – Sopot 2001, której organizatorem był Zakład transportu międzynarodowego i spedycji – Instytut HZ Uniwersytet Gdański.

Wstęp

       „Niespotykany w historii rozwoju światowej gospodarki poziom nieprzewidywalności procesów ekonomicznych, w zestawieniu z kompleksowością zjawiska globalizacji wspieranego przez postęp technologiczny, stanowi wyzwanie dla współczesnych rządów, społeczeństw i przedsiębiorstw”[1]. Te ostatnie chcąc przetrwać na rynku coraz częściej zmuszane są do poszerzania skali swych operacji. Wykorzystują w tym celu różne formy internacjonalizacji omijając niejednokrotnie te podstawowe jak eksport bezpośredni czy pośredni a koncentrując się na bardziej zaawansowanych jakimi są różnego rodzaju joint ventures. Proces ten obejmuje zarówno wielkie korporacje transnarodowe jak i mniejsze przedsiębiorstwa oraz różne sektory. Nie omija także branży spedycyjnej. Celem artykułu jest przedstawienie poszczególnych faz internacjonalizacji przedsiębiorstwa ze szczególnym uwzględnieniem joint venture jako formy, która może przynieść określone korzyści firmom spedycyjnym.

Formy internacjonalizacji w usługach

       Pojęcie internacjonalizacji wiąże się z podejmowaniem działalności przez przedsiębiorstwa na rynkach zagranicznych, co wynika przede wszystkim z postępujących procesów globalizacji, które znacząco nasiliły się w latach dziewięćdziesiątych i nic nie wskazuje na to, aby zostały zahamowane w nowej dekadzie. Internacjonalizacja stymulowana jest między innymi dynamicznym rozwojem sieci różnego rodzaju powiązań przedsiębiorstw w skali międzynarodowej – aliansów strategicznych, fuzji, czy wrogich przejęć.

       J. Rymarczyk określa ją jako proces, przez który przechodzi przedsiębiorstwo w swym rozwoju od narodowego, przez międzynarodowe aż do globalnego[2]. Proces ów odznacza się pewnymi etapami, choć w praktyce nie wszystkie przedsiębiorstwa w nim uczestniczące muszą podlegać każdej fazie. Wskutek przemian związanych z procesami liberalizacji i integracji w gospodarce światowej wiele pośrednich form internacjonalizacji bywa pomijanych (np. zamiast kupować licencję kupuje się przedsiębiorstwo, które dysponuje nowym produktem).

      W literaturze anglojęzycznej najczęściej internacjonalizacja określana jest jako „proces, poprzez który firmy zwiększają swoją świadomość co do wpływu działalności międzynarodowej na ich przyszły rozwój, a także ustalają międzynarodowe związki i zawierają transakcje z firmami z innych krajów. U podstaw tych transakcji leży przekonanie, że wszyscy uczestnicy odnoszą z nich korzyści. Internacjonalizacja kreuje związki zewnętrzne przedsiębiorstw i zmienia wewnętrzną perspektywę zarządzania”[3].

       Przez internacjonalizację można także rozumieć pewną zmianę, której podlegają uwzględniane sfery bądź obiekty. W tym ujęciu obiektami internacjonalizacji mogą być uczestnicy wydarzeń gospodarczych, kulturalnych, czy politycznych, produkty będące przedmiotem wymiany, struktura lub sytuacje na rynkach, czy wreszcie organizacja całego przedsiębiorstwa lub tylko jej pewne elementy[4].

       Warto odnotować, iż tak w literaturze jak i w praktyce pojęcia „globalizacji” i „internacjonalizacji” bywają traktowane jako synonimy[5], choć jak zauważa M. Kostecki internacjonalizacja odnosi się głównie do organizacji podejmujących działalność za granicą, podczas gdy globalizacja obejmuje szerszy zakres  zjawisk dotyczący upodabnia się popytu i podaży w wielu dziedzinach i w skali całego świata[6]. C. Lovelock i G. Yip natomiast stwierdzają w sposób jednoznaczny, że w zasadzie każda firma usługowa, której działalność wiąże się z przekraczaniem granic może słusznie utrzymywać, że ma międzynarodowy charakter, jednak firma rzeczywiście globalna działa na całym świecie – w różnych strefach geograficznych i czasowych[7].

       Analizując literaturę przedmiotu spotkać można różne klasyfikacje metod ekspansji, czy jak niektórzy autorzy twierdzą, form internacjonalizacji działalności przedsiębiorstw. J. Rymarczyk[8], wymienia następujące fazy międzynarodowej ekspansji firmy:

1.      eksport,

2.      licencjonowanie,

3.      franchising,

4.      joint-venture,

5.      filie zagraniczną,

6.      zakład produkcyjny

7.      spółkę córkę.

Natomiast  inni autorzy uwzględniają tylko cztery formy w postaci[9]:

1.      eksportu,

2.      licencji,

3.      międzynarodowego joint-venture,

4.      inwestycji bezpośrednich.

      Z kolei C. Hill i G. Johnes dodają do wymienionych wyżej czterech form jeszcze piątą, czyli franchising[10].  Z. Pierścionek natomiast w swej klasyfikacji ujmuje dodatkowo alians strategiczny[11], która to forma stała się szczególnie popularna w latach dziewięćdziesiątych. Większość autorów uważa jednak alians strategiczny jako  pewną odmianę joint-venture[12].

       Trzeba jednak wyraźnie zaznaczyć, iż nie wszystkie wymieniane fazy internacjonalizacji można zaproponować firmom usługowym. Klasyczny eksport polegający na sprzedaży określonej partii towarów i otrzymywaniu za nie należności nie znajduje zastosowaniu w przypadku usług. Wynika to z ich głównej cechy jaką jest niematerialność. Stąd niektórzy autorzy omawiając formy internacjonalizacji przedsiębiorstw usługowych nie wymieniają eksportu[13], podczas gdy inni zaliczają go do jednej z form wejścia firmy usługowej na rynek zagraniczny. Podkreślają równocześnie, że może się on odbywać poprzez własne służby handlowe lub z udziałem niezależnych pośredników[14]. Przykładem tego typu pośredników mogą być biura turystyczne, firmy maklerskie zajmujące się wyszukiwaniem tonażu i ładunku na międzynarodowym rynku frachtowym, czy firmy spedycyjne, które sprzedając usługi krajowych przewoźników zagranicznym załadowcom dokonują ich eksportu.

       Wydaje się jednak, iż większe znaczenie w procesie internacjonalizacji ma inna cecha, a mianowicie nierozłączność wytwarzania usług od ich konsumpcji. W przypadku niektórych usług nie jest możliwe przeniesienie procesu ich świadczenia do miejsca ich konsumpcji. Chcąc zwiedzić piramidy egipskie w rzeczywisty a nie wirtualny sposób trzeba pojechać do Egiptu, tak zresztą jak w przypadku wielu innych usług turystycznych. Dlatego też albo usługa świadczona jest w kraju wytwórcy, do którego nabywca musi przyjechać lub dostarczyć obiekty, na rzecz których mają być świadczone usługi albo producent usługi przemieszcza się do kraju nabywcy. Przykładem tej ostatniej sytuacji  są usługi budowlane, konserwatorskie, archeologiczne itp. Natomiast wśród przyczyn eksportu usług świadczonych w kraju ich wytwarzania można wymienić następujące:

·      obiektywne przeszkody uniemożliwiające świadczenie usług w kraju nabywcy (np. unikalne miejsca, zabytki, muzea, krajobrazy, klimat, itp.

·      przepisy kraju nabywcy nie zezwalają na świadczenie tego typu usług ( przykładem jest tzw. turystyka aborcyjna),

·      stosunkowo niewielki popyt na wysoko wyspecjalizowane usługi czyni nieekonomicznym przenoszenie ich świadczenia do innego kraju (np. usługi medyczne sławnych lekarzy),

·      niższy koszt usług w innym kraju głównie ze względu na niższe koszty siły roboczej (np. remonty statków).

       Istnieją także usługi, których świadczenie nie jest uzależnione od spotkania się nabywcy i wytwórcy jak np. usługi pocztowe, telekomunikacyjne, internetowe, ubezpieczeniowe, czy spedycyjne, toteż w międzynarodowej wymianie handlowej nie zachodzi potrzeba przemieszczania się zagranicznego wytwórcy do konsumenta lub odwrotnie, a ich wymiana może się dokonywać na podstawie zawartych umów lub poprzez pośredników. Omówione sytuacje przedstawiono graficznie na rysunku  1.

      W odniesieniu do sektora usług, biorąc pod uwagę zakres własności, zaangażowania zasobów, stopień ryzyka i integracji, można by zaproponować formy ekspansji zagranicznej przedsiębiorstwa, które przedstawiono w tablicy 1

Rys. 1. Relacje pomiędzy wytwórcą usług a ich konsumentem w międzynarodowej wymianie handlowej

Czytaj także:  Strategia promocji jako narzędzie komunikowania się firmy spedycyjnej z otoczeniem

Źródło: opracowanie własne na podstawie A. Palmer, Principles of Services

Marketing. McGraw-Hill Book Company, Maidenhead 1994, s. 305.

Tablica 1

Formy ekspansji zagranicznej przedsiębiorstwa

Formy podstawo-weOdmiany form podstawo-wychZakres własnościStopień integracjiZaangażo-wanie zasobówStopień ryzykaZakres kontroli
Formy kontrakto-weEksport Licencjono-wanie, franchising, korespon-dent (bankowy, spedycyjny) kontrakt menedżer-skinie występujeniewielkinie występujeniewielkiwspólna kontrola
Joint venturePartnerstwo konsorcjum, stowarzyszenie, alians strategicznyw zależności od warunków umowyw zależności od warunków umowyw zależności od warunków umowyw zależności od warunków umowywspólna kontrola
Pełna własnośćoddział, biuro, przedstawi-cielstwo, spółka córkapełnapełnydużedużypełna kontrola

Źródło: opracowanie własne na podstawie M. Krishna Erramilli, C. P. Rao, Service Firms’ International Entry-Mode Coice: A Modified Transaction-Cost Analysis Approach. W: M. Gabbott, G. Hogg, Contemporary Services Management. The Dryden Press, London 1997, s. 408 i A. Palmer, Principles of Services Marketing. McGraw-Hill Book Company, Meidenhead 1994, s. 320 – 322.

Wybór jednej z metod ekspansji globalnej firmy uzależniony jest od kilku podstawowych czynników:

·      wizji i celów przedsiębiorstwa,

·      analizy posiadanych zasobów, w tym zasobów kadrowych,

·      dostępu do rynków zagranicznych i stopnia ich atrakcyjności,

·      szansy na osiągnięcie założonej pozycji konkurencyjnej,

·      stopnia potencjalnego ryzyka i spodziewanych korzyści,

·      zakresu kontroli nad zagranicznym przedsięwzięciem.

       Decyzje dotyczące wyboru jednej z form internacjonalizacji powinny być oparte na wszechstronnej analizie zasobów firmy, przewidywanej relacji kosztów do przychodów, szacunku poziomu ryzyka i prawdopodobieństwa odniesienia sukcesu oraz  pożądanego zakresu kontroli nad przedsięwzięciem. Wejście na rynek zagraniczny musi być między innymi poprzedzone audytem posiadanych zasobów kadrowych i wnikliwą oceną potrzeb w tym zakresie powiązanych z analizą ewentualnych źródeł pozyskania odpowiednich pracowników, którzy zostaliby zaangażowani do podejmowanego przedsięwzięcia. Jest to ważne zagadnienie w przypadku przedsiębiorstw usługowych świadczących usługi na rzecz zagranicznych klientów na terytorium swojego kraju, ale ma ono jeszcze większą wagę, gdy firma decyduje się na instytucjonalne zaangażowanie w innym kraju. Podejmując decyzję o bardziej zaawansowanej formie internacjonalizacji bierze się zazwyczaj pod uwagę następujące przesłanki:

1.      ogólną sytuację gospodarczą i polityczną kraju goszczącego, z uwzględnieniem stopnia ryzyka,

2.      klimat inwestycyjny,

3.      sytuację ekonomiczną danego sektora usług,

4.      dostępność zasobów – w usługach przede wszystkim zasobów ludzkich i ogólnej sytuacji na rynku pracy,

5.      poziom infrastruktury gospodarczej,

6.      uwarunkowania społeczne i kulturowe.

       Jedną z bardziej zaawansowanych form internacjonalizacji jest utworzenie zagranicznej filii handlowej. Tego typu inwestycja bezpośrednia nie wymaga zaangażowania stosunkowo dużego kapitału – jego wielkość jest uzależniona od rodzaju oferowanych produktów. W przypadku uruchamiania filii firm spedycyjnych zachodzi niejednokrotnie tylko potrzeba wynajęcia pomieszczeń biurowych i ich wyposażenia, zwłaszcza w środki łączności oraz przeprowadzenia rekrutacji odpowiedniego personelu. Zazwyczaj stanowiska kierownicze powierzane są pracownikom delegowanym przez macierzystą firmę. Mogą nimi być tak pracownicy z kraju goszczącego jak i kraju pochodzenia bądź kraju trzeciego. Z punktu widzenia prawno-organizacyjnego filia może działać jako oddział firmy macierzystej, jako joint venture lub spółka córka. Oddział i spółka córka stanowią własność przedsiębiorstwa zagranicznego. Różnica pomiędzy nimi polega na tym, że oddział nie posiada osobowości prawnej i podlega prawu kraju pochodzenia. Za jego zobowiązania odpowiada przedsiębiorstwo macierzyste. Natomiast spółka córka posiada osobowość prawną i tworzona jest na podstawie prawa kraju goszczącego. Przykładem tego typu rozwiązań były tworzone przez przedsiębiorstwa C.Hartwig joint-venture lub spółki córki za granicą jak chociażby Poltrans w Niemczech, czy Amerpol w Stanach Zjednoczonych A.P.

Istota i rodzaje joint venture

       Z kolei zagraniczne joint venture stanowi wspólne przedsięwzięcie z miejscowym spedytorem w oparciu o miejscowe prawo i posiada osobowość prawną[15]. Ponieważ z reguły władze kraju goszczącego nie są przychylnie nastawione do tworzenia na ich terytorium oddziałów dlatego znacznie łatwiej jest powołać albo joint venture albo spółkę córkę. Zazwyczaj dla utworzenia tej ostatniej wymagany jest stosunkowo większy kapitał, dlatego mogą sobie na to pozwolić więksi i silniejsi kapitałowo spedytorzy. Mniejszym i średnim firmom spedycyjnym podejmującym decyzje o wejściu na obcy rynek należałoby zarekomendować formę joint venture, która pozwala na połączenie kapitału zagranicznego inwestora i miejscowego. W Polsce, szczególnie na początku lat 90. była to stosunkowo popularna forma internacjonalizacji firm, nie tylko zresztą spedycyjnych.

        Wśród przesłanek leżących u podstaw decyzji co do wyboru formy inwestycji bezpośredniej czy to w postaci joint venture, czy spółki córki należy, poza wielkością posiadanego kapitału, wymienić także rodzaj i cechy wytwarzanego dobra. W przypadku, gdy są to skomplikowane pod względem technicznym i wymagające zastosowania nowoczesnej, nieraz unikalnej technologii produkty, to z punktu widzenia inwestora bardziej korzystnym jest założenie spółki córki. Z kolei z punktu widzenia korzyści kraju goszczącego lepsza byłaby forma joint venture, która poprzez współpracę z miejscowym partnerem może ułatwić  adaptację nowej techniki i technologii w kraju goszczącym. Uważa się również, że im bardziej produkt przeznaczony do wytwarzania za granicą różni się od tego, który wykonywany jest w kraju macierzystym tym bardziej korzystne (z punktu widzenia podejmującego inwestycje bezpośrednią) jest współdziałanie z partnerem z kraju goszczącego, a więc zdecydowanie się na formę joint venture. Podobną decyzję należałoby podjąć w sytuacji, gdy inwestor nie zna dobrze rynku, na którym chce inwestować, a także nie ma w tej dziedzinie większego doświadczenia.

       Istotnym czynnikiem wpływającym na decyzję wyboru są też warunki gospodarcze i ogólny klimat inwestycyjny panujący w kraju goszczącym. Jeśli jest on sprzyjający inwestycjom zagranicznym a warunki ekonomiczne, prawne, społeczne i kulturowe zbliżone do panujących w kraju inwestora to współudział miejscowego partnera może okazać się niepotrzebny. W sytuacji odwrotnej współdziałanie z lokalną firmą  jest pożyteczne. Partnerzy międzynarodowego joint venture zawierając między sobą umowę uzgadniają w niej wzajemne proporcje udziałów w postaci[16]:

·      aportów rzeczowych,

·      środków pieniężnych,

·      know-how,

·      znajomości lokalnego rynku, przepisów prawnych i zwyczajów,

·      sieci powiązań z krajowymi i zagranicznymi kanałami dystrybucji i zakupu.

        Głównymi przesłankami powstających w Polsce na początku lat 90. międzynarodowych joint venture w sektorze usług spedycyjnych była przede wszystkim znajomość miejscowego rynku, zwyczajów, a przede wszystkim ciągle zmieniających się przepisów prawnych. Pewną rolę odgrywało także ułatwienie w dostępie do krajowego rynku dzięki powiązaniom wywodzących się z przedsiębiorstw C.Hartwig właścicieli nowopowstałych firm spedycyjnych z eksporterami i importerami.

       Można wskazać na różnego rodzaju  międzynarodowe joint venture  w zależności od przyjętego kryterium. Wśród tych ostatnich najczęściej stosuje się proporcje wzajemnych udziałów partnerów, status prawny zagranicznego partnera, stopień dywersyfikacji działalności, sposób tworzenia, czas trwania, czy liczbę partnerów i kraje ich pochodzenia.            

Czytaj także:  Możliwości funkcjonowania polskich firm spedycyjnych w sieciach spedycyjnych

       Ze względu na proporcje udziałów występują mniejszościowo-większościowe (przykładem większościowego joint venture strony polskiej jest PSA Transport w Londynie) i ekwiwalentne, czyli parytetowe joint venture, które wprawdzie ma partnerski charakter, ale w praktyce jest trudne do zarządzania i podejmowania decyzji.

       Z punktu widzenia statusu prawnego można wyróżnić prywatne joint venture (biorą w nim udział osoby fizyczne bądź prywatne osoby prawne), mieszane (składające się z prywatnych osób prawnych i przedsiębiorstwa lub przedsiębiorstw państwowych, a spotykane najczęściej w stosunkach pomiędzy krajami rozwiniętymi a rozwijającymi) oraz publiczne (łączące prywatną osobę lub osoby prawne ze spółką składającą się z dużej liczby drobnych akcjonariuszy).

       Biorąc pod uwagę stopień dywersyfikacji można wskazać na wertykalne, horyzontalne i lateralne joint venture. Te pierwsze działają w różnych ogniwach tej samej branży (np. joint venture firmy spedycyjnej i przewozowej), natomiast drugi rodzaj powiązań ma miejsce pomiędzy uczestnikami tej samej branży, a więc spedytorami. Tworzą je więc konkurenci. Lateralne porozumienia dotyczą firm działających wcześniej w zupełnie odmiennych branżach (np. połączenie firmy spedycyjnej z produkcyjną w celu obsługi transportowo-spedycyjnej produktów tej ostatniej). Spedytorzy, ze względu na charakter swojej działalności mogą tworzyć wszystkie trzy wymienione rodzaje joint ventures. 

        Jeśli chodzi o sposób tworzenia  to można tu mówić o powoływaniu zupełnie nowych organizmów gospodarczych przez partnerów lub o przejęciu istniejącego przedsiębiorstwa. Innym rodzajem joint venture może być włączenie jednego z partnerów do nowo tworzonego przedsięwzięcia.

         Ze względu na czas trwania można wyróżnić przedsięwzięcia, które są ograniczone ramami czasowymi a powoływane głównie dla zrealizowania określonych zadań bądź też porozumienia zawierane bez ścisłego ustalania czasu obowiązywania umowy.

       Biorąc pod uwagę liczbę partnerów i kraje, z których się wywodzą można wskazać na przedsięwzięcia dwóch lub więcej partnerów pochodzących z tego samego kraju (krajowe joint venture), z dwóch lub większej liczby krajów trzecich i wreszcie przedsiębiorstwa tworzone przez miejscowego, czy miejscowych partnerów z  zagranicznym przedsiębiorcą.

      Należy wspomnieć jeszcze o pewnej odmianie joint venture jaką stanowi alians[17] będący związkiem pomiędzy przedsiębiorstwami dla zrealizowania wspólnego celu przez partnerów. Alians różni się od innych form kooperacji pewnymi charakterystycznymi cechami, do których należą[18]:

  • współodpowiedzialność z zarządzanie aliansem
  • zachowanie tożsamości organizacyjnej partnerów
  • transfer zasobów pomiędzy partnerami
  • niepodzielność i integralność przedsięwzięcia.

Z uwagi na swój  uniwersalny wymiar definicja ta może mieć zastosowanie zarówno dla określania alinasów krajowych jak i międzynarodowych[19].

      Wydaje się, iż polskim spedytorom można by zaproponować w pierwszym rzędzie konsolidację poprzez tworzenie krajowych joint ventures, którym to procesom winno towarzyszyć poszukiwanie zagranicznych partnerów nie tylko z branży transportowo-spedycyjnej, ale także z innych dziedzin działalności gospodarczej. Rozwój handlu internetowego, zwłaszcza b2b, może być wielką szansą dla spedytorów jeśli tylko będą w stanie właściwie ją wykorzystać, a więc w porę dostrzec potrzeby kupujących i sprzedających na wirtualnym rynku (e-marketplace). Transakcje zawierane na tym rynku odznaczają się wieloma zaletami, z których na pierwsze miejsce wysuwa się szybkość zawierania transakcji, a więc oszczędność czasu i kosztów, przede wszystkim związanych z zaopatrzeniem, w porównaniu z tradycyjnym handlem[20]. Handel tego typu rozwija się bardzo dynamicznie i nic nie wskazuje na jego zahamowanie. Przewiduje się, że wartość obrotów on-line w segmencie b2b wzrośnie w Europie z 61 mld euro w 2000 roku do 1,5 bln euro w roku 2005[21]. Tendencja ta nie ominie Polski, gdzie już można zaobserwować powstawanie wirtualnych rynków. Przykładem jest stworzona przez Impexmetal i Prokom internetowa giełda metali kolorowych ce-market, na której można zaopatrzyć się w 25 rodzajów tego typu surowców, a zarejestrowanych zostało 150 firm. Chociaż platformę utworzono pod koniec 2000 roku to już w styczniu 2001 roku jej obroty wyniosły 8,5 mln zł przewyższając dziesięciokrotnie wcześniejsze prognozy. Równolegle powstają wirtualne giełdy stali i innych towarów. Wszystkie te wirtualne przedsięwzięcia będą wymagały współdziałania z przewoźnikami i spedytorami, na których spocznie obowiązek szybkiego i terminowego dostarczenia ładunków do odbiorców. Może więc właśnie konsolidacja tak pozioma jak i pionowa sektora transportowo-spedycyjnego poprzez różnego rodzaju alianse stanowiłaby odpowiedź na zapotrzebowanie owych wirtualnych rynków w postaci zaoferowania kompleksowej obsługi związanej z fizyczną dystrybucją towarów  nabywanych on-line. Jednym z efektów globalizacji jest powstawanie większych organizmów mogących wykorzystywać efekt skali.

Korzyści i zagrożenia dla partnerów

        Analizując korzyści partnerów podejmujących kooperację w postaci joint venture trzeba brać pod uwagę wkłady każdego z nich do wspólnego przedsięwzięcia. W sytuacji, gdy ich udziały są zbliżone podobnie jak  wiedza i doświadczenie, korzyści rozkładają się na ogół proporcjonalnie i wynikają ze wspólnie podejmowanych decyzji. Wymienia się wśród nich przede wszystkim wspomniany efekt economies of scale, czyli korzyści jakie niosą ze sobą działania na większą skalę. Pozwala to na obniżenie kosztów jednostkowych i osiągnięcie dzięki temu przewagi konkurencyjnej. Może wystąpić także efekt synergii, rozłożenie ryzyka, uzyskanie dostępu do nowej technologii, tanich surowców i siły roboczej, nowoczesnych systemów zarządzania, nowych rynków zbytu itp. Wszystko to w konsekwencji prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej nad rywalami. Dzięki tego typu przedsięwzięciom obchodzi się często różnego rodzaju bariery handlowe a równocześnie następuje rozłożenie ryzyka związanego z prowadzoną działalnością. Niekiedy łatwiej zdobywane są dodatkowe źródła finansowania przedsięwzięcia, które jednocześnie może służyć jako swego rodzaju poligon doświadczalny i baza do dalszej ekspansji zagranicznej. U podstaw powstających na początku lat 90. joint venture w  sektorze usług spedycyjnych z udziałem kapitału zagranicznego leżała większość z przedstawionych korzyści. Zagraniczni partnerzy mieli do dyspozycji dobrze wyszkolonych, doświadczonych i stosunkowo tanich pracowników wywodzących się z przedsiębiorstw C. Hartwig (które odznaczały się znacznymi przerostami kadrowymi) i uzyskiwali równocześnie dostęp do nowych klientów, co bez znajomości języka i środowiska nie byłoby wcale łatwe. Polska strona korzystała z know-how w zakresie technologii oraz nowoczesnych metod zarządzania, w tym marketingowego, logistycznego, personelem, czy finansami.

      Trzeba jednak pamiętać także o pewnych zagrożeniach jakie niesie ze sobą tworzenie joint venture. Jednym z nich może być wybór nieodpowiedniego partnera, który będzie chciał realizować wyłącznie swoje własne cele bez brania pod uwagę interesów drugiego przejmując np. jego technologię i wykorzystując ją w swojej własnej działalności. Wiele konfliktów ma swoje źródło w nieprecyzyjnym rozgraniczeniu zasobów i kompetencji tak wewnątrz samego joint venture jak i pomiędzy nim a macierzystymi firmami partnerów. Często dochodzi do nieporozumień w związku z niedotrzymaniem przez jednego z partnerów przyjętych zobowiązań w zakresie inwestycji, poziomu zatrudnienia i wynagradzania pracowników bądź różnicy zdań co do celów i strategii działania, podziału zysków, czy wydatków na inwestycje. Może również dochodzić do kolizji interesów, gdy na rynek kraju goszczącego, na którym funkcjonuje joint venture wejdzie macierzysta firma partnera zagranicznego bądź zmianie ulegnie sytuacja finansowa jednego z partnerów. Nieporozumienia mogą się wywodzić z podejmowania przez partnera zagranicznego decyzji, które racjonalne i słuszne z punktu widzenia globalnej strategii realizowanej przez jego macierzystą firmę, zupełnie odmiennie postrzegane są przez miejscowego partnera. Najwięcej tego typu zagrożeń może wystąpić, gdy zagraniczna firma reprezentuje etnocentryczny model zarządzania, w którym wychodzi się z założenia, iż powinien on być stosowany we wszystkich jej przedsięwzięciach na świecie. W tym celu najczęściej wysyłana jest kadra zarządzająca z firmy macierzystej do zagranicznego joint venture, oddziału, czy spółki córki, której zadaniem jest wdrożenie obowiązujących metod zarządzania. Jej niedostateczna znajomość miejscowej kultury – języka, religii, zwyczajów, mentalności może niejednokrotnie stanowić przyczynę poważnych konfliktów, które w skrajnych przypadkach doprowadzają do zerwania współpracy.

Czytaj także:  Jak odnaleźć się w erze globalizacji?

Zakończenie

     Reasumując trzeba jednak odnotować, że spedycji międzynarodowej tego typu konflikty występują stosunkowo rzadko, co wynika z samej istoty tych usług i charakteru świadczących je pracowników. Spedytorzy międzynarodowi z racji swego zawodu są niejako „skazani” na współpracę ze spedytorami, zleceniodawcami i zleceniobiorcami z innych krajów. Dlatego też współpraca z zagranicznym partnerem w bardziej zinstytucjonalizowanej formie jaką jest joint venture potencjalnie niesie dla nich mniej zagrożeń niż dla innych, mających bardziej „krajowy” charakter, sfer działalności gospodarczej. W dobie globalizacji należałoby postulować konsolidację działań spedytorów polskich poprzez tworzenie różnego rodzaju joint venture tak z krajowymi jak i zagranicznymi partnerami. Większe firmy będą bowiem miały silniejszą pozycję przetargową na rynku.


[1] P. Pietrasiński, Globalizacja a zagrożenia dla rozwoju gospodarki światowej. „Marketing i rynek”, 2001,  nr 1, s. 4.

[2] Por. J. Rymarczyk, Internacjonalizacja przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1996, s. 18 i 19.

[3]Por. R. Griffin, M. Pustay, International Business, Addison Wesley Publications, 1996, s. 28 zob. także M. K. Nowakowski, Wprowadzenie do zarządzania międzynarodowego. Difin, Warszawa 1999, s. 20.

[4] Por. J. Rymarczyk, op. cit., s. 18.

[5] Tamże, s. 167.

[6] Por. M. Kostecki, Marketing Strategies for Services; Globalization, Client-Orientation, Deregulation. Pergamon Press, Oxford 1994, s.s. 220 – 221.

[7] Por. C. Lovelock, , G. Yip, Developing Global Strategies for Services Business. „California ManagementReview”, vol. 38, no. 2, Winter, s.  65.

[8] Por. J. Rymarczyk, op. cit., s. 113 i nast.

[9] Por. np. S. Certo, J. Peter, Strategic Management. Random House Inc., New York 1988, s. 193-194, czy D. Stokes, Marketing: A Case Study Approach, Letts Educational, London 1997, s. 301.

[10] Por. C. Hill, G. Johnes, Strategic Management. Houghton Mifflin Co., Boston 1992, s. 254.

[11] Por. Z. Pierścionek, op. cit., s. 322. Warto zaznaczyć, iż pojęcie aliansu strategicznego bywa w literaturze dość różnie interpretowane, na co zwraca uwagę M. Borkowska podając szereg definicji. Jedną z nich, która chyba najtrafniej oddaje istotę zjawiska jest określenie ujmujące alianse strategiczne jako różne formy współpracy między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami lub potencjalnymi konkurentami, którzy zdecydowali się wspólnie prowadzić jakieś przedsięwzięcie lub rodzaj działalności, łącząc i koordynując swoje zasoby, środki i umiejętności. Por. M. Borkowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1997, s.14.

[12] Szeroki przegląd literatury i różnych podejść do tego zagadnienia zawiera praca H. Chwisteckiej-Dudek i W. Sroki,  Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000

[13] Por. A. Palmer, Principles of  Services Marketing. McGraw-Hill Book Company, Meidenhead 1994, s.s. 320 – 322, M. Krishna Erramili, C. P. Rao, Service Firms’ International Entry-Mode Coice: A Modified Transaction-Cost Analysis Approach. W: M. Gabbott, G. Hogg, Contemporary Services Marketing Management. The Dryden Press, London 1997, s.s. 407 – 409.

[14] Por. D. Cowell, The Marketing of Services.Butterworth-Heinemann, Oxford 1991, s. 270 lub H. Kasper, P. van Helsdingen, W. de Vries jr, Services Marketing Management. An International Perspective. John Wiley & Sons, Chichester 1999,  s. 409.

[15] Joint venture stanowi formę międzynarodowych inwestycji bezpośrednich polegającą na tym, że niezależni partnerzy z różnych krajów prowadzą działalność w ramach wspólnego przedsiębiorstwa na podstawie zawartej umowy. Por. J. Rymarczyk, op. cit., s. 151.

[16] Tamże.

[17] Należy zaznaczyć, że ten rodzaj kooperacji nie doczekał się jednoznacznej definicji i być może z tego względu niektórzy autorzy traktują go jako odrębną formę.

[18] Zob. M. Romanowska, Alianse strategiczne przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1997, s. 12.

[19] W innej definicji alinas określony został jako spółka joint venture między przedsiębiorstwami, z których jedno ma na celu wejście lub utrzymanie się na rynku kraju partnera. Natomiast alinas strategiczny definiowany jest jako współpraca między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami wywierająca wpływ na sytuację innych konkurentów, dostawców bądź klientów w ramach tej samej lub pokrewnych branży. Tamże, s. 13 i 15.

[20] Według obliczeń amerykańskich ekspertów od spraw zarządzania przedsiębiorstwem 5 procentowa obniżka kosztów zaopatrzenia wpływa w taki sam sposób na zysk firmy jak 30 procentowy wzrost wielkości sprzedaży. Zob. Z. Domaszewicz, Pohandlują w Internecie. „Gazeta Wyborcza” dodatek Telekomunikacja i Internet, 11.04.2001,  s. 14.

[21] Tamże


Bibliografia

1. Borkowska M., Alianse strategiczne przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1997

2. Certo S., Peter J., Strategic Management. Random House Inc., New York 1988

3. Chwistecka-Dudek H., Sroka W., Alianse strategiczne. Problemy teorii i dylematy praktyki, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000

4. Cowell D., The Marketing of Services.Butterworth-Heinemann, Oxford 1991

5. Domaszewicz Z., Pohandlują w Internecie. „Gazeta Wyborcza” dodatek Telekomunikacja i Internet, 11.04.2001

6. Griffin R., Pustay M., International Business, Addison Wesley Publications, 1996

7. Hill C., Johnes G., Strategic Management. Houghton Mifflin Co., Boston 1992

8. Kasper H., van Helsdingen P., de Vries W. jr, Services Marketing Management. An International Perspective. John Wiley & Sons, Chichester 1999

9. Kostecki M., Marketing Strategies for Services; Globalization, Client-Orientation, Deregulation. Pergamon Press, Oxford 1994

10. Krishna Erramili M., Rao C.P., Service Firms’ International Entry-Mode Coice: A Modified Transaction-Cost Analysis Approach. W: M. Gabbott, G. Hogg, Contemporary Services Marketing Management. The Dryden Press, London 1997

11. Lovelock C., Yip G. S., Developing Global Strategies for Services Business. „California ManagementReview”, 1996, vol. 38, no. 2, Winter

12. Nowakowski M.K., Wprowadzenie do zarządzania międzynarodowego. Difin, Warszawa 1999

13. Palmer A., Principles of Services Marketing. McGraw-Hill Book Company, Meidenhead 1994

14. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1996

15. Pietrasiński P., Globalizacja a zagrożenia dla rozwoju gospodarki światowej, „Marketing i rynek”, 2001, nr 1

16. Romanowska M., Alianse strategiczne przedsiębiorstw. PWE, Warszawa 1997

17. Rymarczyk J., Internacjonalizacja przedsiębiorstwa. PWE, Warszawa 1996

18. Stokes D., Marketing: A Case Study Approach, Letts Educational, London 1997

Zdjęcie autorstwa ELEVATE z Pexels