Przemodelowanie centrum dystrybucji
Logistyka admin  

Przemodelowanie struktury centrów dystrybucji

WARUNKI I POSIADANE INFORMACJE

Firma X zajmuje się importem, składowaniem i dostawami na terenie kraju wyrobów hutniczych: blach, rur, prętów. Produkty importowane są z krajów UE i dostarczane transportem samochodowym. Firma posiada dwa duże centra dystrybucji (magazyny z biurami dystrybucji)  w Trójmieście i w Warszawie oraz dwa mniejsze w Koszalinie i Olsztynie. Mniejsze centra obsługują rynek lokalny i tereny położone w promieniu do 300 kilometrów. Duże centra dzielą między siebie obsługę pozostałej części kraju. Zakładamy, że obecna lokalizacja centrów dystrybucji jest wypadkową pewnych zaszłości historycznych związanych z rozwojem firmy. Mapa pokrycia kraju przez klientów pokrywa się tylko częściowo z mapą rozwoju gospodarczego regionów Polski. Siła przyciągania składu ma oddziaływanie lokalne i odnosi się tylko do małych odbiorców zlokalizowanych w promieniu do 100 km od magazynów. Pozostali klienci przyzwyczaili się do dostaw zakupywanych materiałów na koszt dostawcy. Firma, dla redukowania kosztów transportu, organizuje wysyłki łączone – jednym transportem jedzie towar zamówiony przez kilku odbiorców zlokalizowanych w pobliżu siebie.

Firma nie ma własnej bazy transportowej, korzysta z lokalnych firm przewozowych.

Handlowcy pracujący w firmie przekazują uzyskane od klientów zamówienia do działów dystrybucji zlokalizowanych przy poszczególnych magazynach. Lokalizacja biura handlowego jest niezależna od posiadanej sieci składów. Handlowcy i pracownicy działu dystrybucji pracują na bazie danych w sieci rozproszonej, działającej w czasie rzeczywistym.

Od roku firma zajmuje się eksportem sprzedawanych wyrobów na Litwę i na Ukrainę. Klienci z Litwy i Ukrainy przyjeżdżają sami po odbiór zamówionych materiałów.

Dylematy menedżera mogące dotyczyć następujących kwestii:

  1. Jakie parametry oceny lokalizacji składów brać pod uwagę ?

Efekty-symulacja generowanych kosztów oraz zysków dla różnego poziomu popytu

  1. Na podstawie jakich danych podejmować decyzje o likwidacji któregoś ze składów lub o lokalizacji nowego składu ?
  2. Jak kalkulować koszty i oceniać korzyści związane z określoną lokalizacją składu ?
  3. Czy wyznaczać sztywne granice regionów obsługiwanych przez poszczególne składy? Jeżeli nie, to jak określać zakres ich oddziaływania ?
  4. Jak przypisywać koszty transportu poszczególnym klientom w przypadku dostaw łączonych ? – informacja niezbędna dla oceny zyskowności poszczególnych transakcji.

ZADANIE: Przedstaw koncepcję spójnego, całościowego systemu informacji niezbędnych do podejmowania decyzji o zamykaniu lub tworzeniu nowych centrów dystrybucji.

Przy tworzeniu spójnego, całościowego systemu informacji ,niezbędnych do podejmowania decyzji o zamykaniu lub tworzeniu nowych centrów dystrybucji , trzeba wziąć pod uwagę potrzeby informacyjne w tym zakresie  kadry zarządzającej .Wymagane informacje wiążą się z uwarunkowaniami rynkowymi ,specyfiką docelowych segmentów rynku  oraz dostosowaną do nich procedurą podejmowania decyzji.

Doniosłość decyzji o podjęciu prac nad projektem inwestycyjnym i jego realizacją (inwestycje rozszerzające ,racjonalizujące) czy o likwidacji istniejącego elementu systemu logistycznego wynika z wielu powodów ,min  :

–          określają one poziom przyszłych dochodów firmy  -racjonalne decyzje mogą istotnie zwiększyć rentowność i wartość firmy  , zaś wadliwe  mogą stworzyć zagrożenie bankructwem(długookresowe skutki )

–          wiążą się one z wydatkowaniem znacznych środków pieniężnych (kapitałochłonność )

–          obciążone są stosunkowo dużym ryzykiem (komiczność uwzględnienia premii za ryzyko )

–          muszą być zgodne ze strategią firmy i dostosowane do antycypowanego popytu

–          cechuje je jednostkowość ,indywidualność ze względu na niepowtarzalność techniki , technologii , niepodzielność obiektów oraz  specyficzne uwarunkowania rynkowe

–          skutki są rozłożone w relatywnie długim czasie i są zazwyczaj nieodwracalne (lub odwracalne dużym kosztem )

Decyzje strategiczne przy konfiguracji systemu logistycznego zmierzają do osiągnięcia optymalnej liczby odpowiednio zlokalizowanych magazynów  , które charakteryzowały by się powierzchnią , dostosowaną do wymogów specyfiki rynku i systemu dystrybucji .Przy decyzjach tego rodzaju występują stosunki typu trade – off . Na przykład przyjmuje się , że wzrost liczby magazynów pociąga za sobą : poprawę poziomu obsługi ,wzrost kosztów zapasów ze względu na konieczność utrzymywania zapasów bezpieczeństwa w większej liczbie SKU ,powiększenie kosztów zarządzania i realizacji inwestycji ,redukcję kosztów transportu dostaw do klienta oraz wzrost kosztów transportu do centrów dystrybucji .Generalnie należy dążyć do skrócenia terminów dostawy ,przyspieszenia cykli przepływów materialnych i informacyjnych ,redukcji posiadanych zapasów ,zmniejszenia stanu zatrudnienia poprzez stosowanie nowoczesnych technologii (kody kreskowe ,automatyczna identyfikacja w oparciu o technologii RFID ) , redukcji kosztów całkowitych. Problem jest skomplikowany , ze względu na liczne determinanty decyzji , jej współzależność z innymi  decyzjami oraz konflikty celów jakie stawia sobie logistyka .Proces dochodzenia do konkretnej konkluzji  składa się z uwzględnienia szeregu czynników determinujących otwarcie/zamknięcie centrum dystrybucji .Czynniki te można zakwalifikować do następujących grup:

–          informacje dotyczące wpływu możliwej decyzji na koszty całkowite systemu logistycznego

–          wyniki badań marketingowych dotyczących oczekiwanego poziomu obsługi klientów (a w szczególności nabywców strategicznych ) , analiza dotychczasowego poziomu obsługi i przyzwyczajeń klientów

(więksi  klienci przyzwyczaili się do dostaw zakupywanych materiałów na koszt dostawcy)market oriented location

–          ocena ogólnej atrakcyjności inwestycyjnej poszczególnych regionów kraju ( tutaj oddziałuje głównie czynnik aglomeracji , chłonność lokalnego rynku zbytu )

–          bieżąca konfiguracja systemu logistycznego (duże centra dystrybucji -magazyny z biurami dystrybucji-  w Trójmieście i w Warszawie oraz dwa mniejsze w Koszalinie i Olsztynie )

–          istniejący podział stref obsługi (mniejsze centra obsługują rynek lokalny i tereny położone w promieniu do 300 kilometrów ,duże centra dzielą między siebie obsługę pozostałej części kraju)

–          ocena siły przyciągania składu (oddziaływanie lokalne ,odnosi się tylko do małych odbiorców zlokalizowanych w promieniu do 100 km )

–      informacje na temat stosowanych rozwiązań i praktyk (opis procesu realizacji zamówienia – redukowania                    

       kosztów transportu, organizuje wysyłki łączone Firma nie ma własnej bazy transportowej, korzysta z   

Czytaj także:  Zarządzanie łańcuchem dostaw

       lokalnych firm przewozowych.)

–          model docelowy sieci logistycznej oraz poziom używanych wskaźników logistycznych (opomiarowanie systemu logistycznego )

–          przestrzenny i czasowy rozkład źródeł zamówień(handlowcy i pracownicy działu dystrybucji pracując na bazie danych w sieci rozproszonej, działającej w czasie rzeczywistym , a zatem są doskonałym źródłem informacji) – charakterystyka rynków zbytu

–          prognozy średniookresowe i długookresowe popytu oraz bieżące informacje o przychodach ze sprzedaży

(popyt jako czynnik lokalizacji ma szczególnie duże znaczenie w przypadku dużych i skoncentrowanych rynków zbytu ), oraz informacje cenowe o blachach stalowych –podatność ekonom. (zakup , zbyt )

–          ocena efektywności inwestycji rzeczowych na podstawie zdyskontowanych przepływów pieniężnych

–          porównanie wymagań finansowych projektu z możliwościami oraz ich wpływu na kondycje finansową przedsiębiorstwa (płynność ,rentowność )

–          analiza źródeł pozyskania kapitału oraz wiarygodności kredytowej firmy

–          określenia ryzyka projektu (błędy prognoz ex ante ,ryzyko specyficzne oraz systematyczne, analiza wrażliwości )

–          analiza direct customer profitablity (DCP) oraz direct product profitability (DPP)

–          wydajność całego systemu , poszczególnych centrów dystrybucyjnych (istniejących oraz projektowanych ) o , wskaźnik rotacji zapasów opisujący sprawność działania przedsiębiorstwa ,mierniki powierzchniowe i kubaturowe wykorzystania magazynów ,wskaźniki kosztowe magazynów ,pracochłonność oraz stosowane technologie

–          możliwości powiększenia wydajności (rozbudowa , automatyzacja ) istniejących centrów dystrybucji , co może skutkować likwidacją nie opłacalnych centrów dystrybucji , nie podejmowaniem decyzji o nowych lokalizacjach , ale rozbudową potencjału w oparciu o istniejącą sieć logistyczną

–          rachunek kosztów transportu i magazynowania , analiza ich dynamiki oraz symulacja wpływu decyzji

–          wdrożona  strategia  ogólna przedsiębiorstwa , skoordynowana z nią strategia dystrybucji

–          wielokryterialna analiza porównawcza firmy oraz jej konkurentów (zwłaszcza w zakresie dystrybucji )

–          analiza czynników i skutków ekologicznych , informacje na temat obszarów chronionych(bariery zasobowe)  , konieczne jest minimalizowanie sytuacji konfliktowych i zmian abiotycznych 

–          ocena bieżącej koniunktury gospodarczej , prognozy makroekonomiczne (Polska ,Ukraina ,Litwa oraz inne kraje , których dotyczyć może ekspansja firmy ), informacje dotyczące preferencji finansowych tworzonych przez państwo (specjalne strefy ekonomiczne ) , informacje na temat sytuacji na przejściach granicznych

–          możliwe , konkretne lokalizacje centrum dystrybucji –lokalizacja szczegółowa (stan prawny-stosunki własnościowe ,możliwości rozbudowy ,topografia i ukształtowanie terenu ,położenie komunikacyjne względem sieci infrastruktury transportowej,kongestia,wyposażenie terenu w infrastrukturę techniczną) oraz  obszary optymalnej ,efektywnej lokalizacji wyznaczone na podstawie przeprowadzonych badań operacyjnych (lokalizacja ogólna )

Wpływ poszczególnych czynników na decyzje zależy od siły ich oddziaływań na przedsiębiorstwo w danym okresie oraz od nastawienia zarządu (+behawioralne czynniki lokalizacyjne ) . Pokrótce opisana poniżej procedura postępowania nie ma więc charakteru uniwersalnego , lecz jest wypadkową podanych uwarunkowań oraz preferencji autora .Ogólny zarys składa się z :poszukiwania możliwości (tu:likwidacja starego , lokalizacja nowego centrum dystrybucji ) ,zbierania danych ,oceny (analizy ) sytuacji i podjęcia decyzji , realizacji oraz monitorowania skutków .Analiza czynników ogólnych składa się z :oceny sytuacji makroekonomicznej ,atrakcyjności inwestycyjnej regionów ,możliwości kredytowania etc.Drugim etapem powinna być analiza interesów właściciela firmy , zestawienie związanych z nimi celów strategicznych firmy (założony udział w rynku  , bieżąca rentowność , płynność , dynamika wzrostu obrotów  ) i wynikających z nich potrzeb związanych z dystrybucją i ekspansją rynkową .Trzecim elementem powinna być ocena bieżącego funkcjonowania firmy (koszty , dystrybucja , bieżący poziom obsługi klientów , ogólny obraz systemu logistycznego ). Następnie należy uwzględnić czynniki wiążące się z klientem (wymagany poziom obsługi , klasyfikacja klientów wg ich rentowności , model idealnego systemu logistycznego itd. ). Ostatnia grupa czynników brana  pod uwagę jest związana z konkretnymi opcjami decyzji tzn : skutki dla systemu  (koszty całkowite,wydajność ) ,możliwe lokalizacje ,obszary optymalne ,zmiany procesu realizacji zamówienia na skutek zamknięcia jednego z centrów dystrybucji , implikacje finansowe .Wsparciem (ale nie podstawą ) dla autora analizy mogą być dane na temat poprzednich decyzji tego rodzaju i ich skutków . Dzięki zastosowaniu metody analogii historycznych oraz przestrzennych , można trafniej szacować określone rodzaje skutków (np. zachowanie klientów ,reakcje pracowników , poziom kosztów całkowitych) .

W przypadku istnienia wielu wariantów decyzji , zaleca się  po wstępnej ocenie wyselekcjonowanie najlepszych  z nich na podstawie kluczowych wymogów-lokalizacja wstępna . Wówczas ,redukując koszty całkowite procesu decyzyjnego ,przeprowadzić można dogłębną analizę zredukowanego zbioru opcji (np. lokalizacji ) –lokalizacja szczegółów.

Syntetyczną ocenę lokalizacji centrum dystrybucji możne być wykonana przy użyciu stopnia wykorzystania centrum dystrybucji , liczony jako planowany zakres przepływu ładunków przez maksymalną wydajność procesu przekształcania ładunków dochodzących w dostawy do klientów.Ocene kosztów można przeprowadzić w oparciu dynamiczny wskaźnik kosztowy – iloraz rocznych kosztów eksploatacyjnych i przepływów produktów.

Poszczególne czynniki powinny zostać zważone ich znaczeniem oraz dynamiką zmian wpływających na istotność czynników, ( np. wzrost cen gruntów skłania decydenta do wzrostu zainteresowania miernikiem powierzchniowym ,tańsze budownictwo –skutkuje spadkiem znaczenia miernika kubaturowego , wzrost kosztów pracy zwraca uwagę na pracochłonność procesów ,wzrost kosztów paliwa –objawia konieczność minimalizacji pracy przewozowej )

Po dokonaniu wieloetapowej i wielokryterialnej analizy , można podjąć racjonalną decyzję i przeprowadzić realizację zamierzeń (nowe centrum dystrybucji /likwidacja starego centrum dystrybucji ) .Ostatnią sekwencją procesu powinna być kontrola wyników decyzji , porównanie ich z prognozowanymi oraz  ewentualne zmiany w procesie podejmowania decyzji ( w przypadku zaistnienia istotnych odchyleń w skutek uwzględniania niepełnego zestawu czynników ).

Należy jeszcze zauważyć , że należy zachować dużą ostrożność , zarówno przy szacowaniu czasu trwania realizacji inwestycji (protesty mieszkańców , trudności finansowe , niesolidność wykonawców ) jak i ocenie pierwszego etapu funkcjonowania (otwarcie , przeszkolenie pracowników ,ustalenie procedur etc ) . Wraz ze wzrostem czasu , maleje zdyskontowana wartość przepływów netto i rośnie ryzyko ( zarówno przy nowym centrum dystrybucji , jak i  przy likwidacji starego ).Istotne jest stworzenie harmonogramu realizacji danej decyzji (informacje zwrotne na temat tempa  w przypadku konieczność korekty jej szczegółów ) ,preliminowanie nakładów (dokładny szacunek nakładów na majątek obrotowy ,kosztów finansowych , wycena stopy dyskontowej ) oraz ustalenie planu finansowania i spłaty ewentualnego długu .

Czytaj także:  Czas cyklu jako kryterium audytu logistycznego

Inicjatywa dotycząca centrów dystrybucji powinna pochodzić ze sfery zarządzania (podyktowana planami strategicznymi ,skłonnością do ryzyka) lub ze sfery zbytu (przedstawiciele handlowi posiadają z reguły bardzo cenne informacje o rynku , klientach i ich specyfice ) , zaś realizacja powinna należeć do działu logistyki (dystrybucji ) wspartego działalnością innych pionów w przedsiębiorstwie.

Źródłem informacji dla oceny ogólnej sytuacji mogą być instytucje fianansowe(banki ) , instytuty naukowe (np. Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową , CASE , Instytut im.Adama Smitha etc ), organizacje międzynarodowe (IMF , OECD )  oraz administracja centralna (prognozy rządu i banku centralnego ).

W przypadku zagadnień bardziej szczegółowych , specyficznych dla danej firmy lub przedsięwzięcia , informacja może pochodzić z poszczególnych strategii ,od przedstawicieli handlowych i pracowników poszczególnych działów firmy  ,z systemów informacyjnych  przedsiębiorstwa  oraz od władz lokalnych .

Zależnością niezwykle istotną przy tego rodzaju decyzjach , jest wpływ konkretnej opcji na koszty całkowite systemu(orientacja kosztowa ) . Głównym celem każdego systemu jest efektywność i redukcja kosztów globalnych.Utrudnieniem jest fakt ,że w każdym z nich istnieje wiele konfliktów celi .Ewolucja systemu związana z dynamicznymi zmianami otoczenia , utrudnia ocenę sytuacji i wymaga dokładnego pomiaru    ,klasyfikacji kosztów. Wśród kosztów logistycznych  można wyodrębnić min. :

–          koszty transportu (zależne od odległości , rodzaju i nośności środka transportu ,cen paliwa i pracy etc )

–          koszty zapasów (np. koszty zamrożenia kapitału ,ubytki naturalne , kradzieże )

–          koszty magazynowania (koszty przemieszczania –pensje pracowników i koszty wyposażenia ,k.składowania oraz koszty stałe )

–          koszty składania zamówień oraz  koszty błędnych prognoz (utracona część zysku , na skutek braku trafności

Na poziom kosztów całkowitych mają wpływ decyzje lokalizacyjne , alokacja zapasów w systemie , stosowane metody zarządzania zapasami(deterministyczne ,probabilistyczne ) ,ulokowanie klientów,stosowany transport i metody rozliczania jego kosztów (transport własny odbiorcy dostawy ,przewoźnik ) oraz uwarunkowania zewnętrzne (np.ceny paliw ,podatki ) .Niezbędną rzeczą jest uwzględnienie w analizie kosztów całkowitych czynnika koncentracji i skali (efekt synergii ),efektów specjalizacji , które obok priorytetowo traktowanych kosztów transportu , są kluczowymi czynnikami lokalizacyjnymi. 

Ważną informacją jest sposób importowania blachy (import inicjowany przez zamówienia czy sprowadzanie na skład) . Może wystąpić efekt Forrestera (  „demand amplification” ), znany obecni pod nazwą bullwhip effect , który prowadzi do utrzymywania nadmiernych zapasów i generowania zbędnych kosztów wskutek  rozszerzenia niewielkich wahań popytu na szczeblu detalicznym na znaczące wahania zamówień u dostawców .Powodami efektu byczego bicza, oprócz niestabilności popytu i polityki zapasów   są :niezerowy czas reakcji łańcucha dostaw ,różne zasady zarządzania zapasami ,brak przepływu informacji i koordynacji ,manipulowanie cenami oraz minimalne wielkości zamówienia.W przypadku  wystąpienia tego rodzaju efektu zaleca się centralizację systemu , co przejawia się zazwyczaj  zmniejszeniem ilości centrów dystrybucji.

Ważnym elementem rozważań jest perspektywa efektywności poszczególnych procesów (np. realizacji zamówienia ) .Alternatywą dla powstania nowego centrum dystrybucji może być poprawa ,przyspieszenie i redukcja kosztów procesów odbywających się w istniejącym systemie logistycznym.Zarządzanie kluczowymi procesami w sferze dystrybucji (czas ) umożliwia uzyskanie przewagi konkurencyjnej (porównanie z konkurencją ! )

Kolejnym czynnikiem istotnym moim zdaniem jest  oczekiwany i obecny poziom obsługi klienta. W tym obszarze analizy warto zastosować mierniki obsługi klienta  .Czas dostawy (lead time ) jest mierzony w oparciu o czas składania zamówienia ,czas przetwarzania informacji ,czas przygotowania zamówionych towarów ,czas przewozu (zależny od odległości , stanu infrastruktury ,warunków atmosferycznych ).Następne mierniki opisują: dostępność produktów z zapasów ,elastyczność warunków dostawy ,częstotliwość dostaw ,terminowość  ikompletność dostawy ,dogodność składania zamówienia . Wszystkie one mają wpływ na decyzje podejmowane w sferze dystrybucji , przyczym najistotniejszy jest czas dostawy. Z punktu widzenia efektywności firmy ,najważniejszy jest czas całego cyklu –od importu , poprzez składowanie i transport , aż do odebrania dostawy .

Ogólnie należy maksymalizować poziom obsługi klienta , szczególnie  w stosunku do klientów strategicznych  ,przy czym warto określić określone wymagania klientów , których nie spełnienie może obniżyć przychody ze sprzedaży.

Osiągniecie wzrostu poziomu obsługi klienta może zostać osiągnięte poprzez  zlokalizowanie w rejonie  źródeł szczególnie intensywnych  zamówień centrum dystrybucji (zmniejszenie odległości i czasu reakcji na spłynięcie zamówienia ) .Drugą jednocześnie stosowaną metodą jest różnicowanie poziomu obsługi klienta , tak aby był on maksymalnie zgodny z wymaganiami.Jednocześnie , rozważając zamknięcie , któregoś z centrów dystrybucji ,należy oszacować poziom zmiany obsługi indyferentny dla klienta oraz opracować tak zmienioną koncepcję obsługi , aby nie naruszała ona istotnych wymagań . Na polskim rynku przeprojektowanie i modyfikacje istniejącego  systemu logistycznego  są podstawową strategią  dynamizującą realizacje zlecenia ,procesy zachodzące wewnątrz przedsiębiorstwa i reakcje na potrzeby klienta.

Atrakcyjność inwestycyjna (ogólnie , bez różnicowania na branże )  badana może być w oparciu o następujące czynniki atrakcyjności inwestycyjnej: chłonność rynku lokalnego, jakość rynku pracy pracy (poziom wykształcenia, struktura szkolnictwa średniego i wyższego), klimat społeczny społeczny (stabilność lokalnej sceny politycznej i instytucje społeczeństwa obywatelskiego), infrastruktura techniczna (dostępność komunikacyjna), infrastruktura otoczenia biznesu, dostępność komunikacyjna, skuteczność dotychczasowej transformacji gospodarczej ,możliwości wypoczynkowe ,aktywność marketingową władz samorządowych oraz koszty prowadzenia działalności gospodarczej (ceny nieruchomości i koszty pracy) oraz dostępne grunty inwestycyjne.

Na podstawie tak wyróżnionych  czynników można obliczyć wskaźnik syntetyczny atrakcyjności inwestycyjnej , zaś spośród nich można wybrać te , które mają największy wpływ na lokalizację i funkcjonowanie centrum dystrybucji (np. dostępność komunikacyjna , jakość infrastruktury transportowej  oraz koszty pracy ).

Dużą rolę przy lokalizacji mają również  koszty transportu ,czynnik aglomeracji oraz  uwarunkowana historycznie sieć dróg . Nie bagatelne znaczenie należy przywiązywać do istniejących elementów systemu danej firmy.Związek z wielkością miast najsilniejszy jest w przypadku chłonności rynku lokalnego, a także skuteczności transformacji ekonomicznej i poziomu infrastruktury technicznej . W przypadku sześciu czynników atrakcyjności pierwsze miejsce zajmuje Warszawa (dotyczy to: chłonności rynku lokalnego, jakości rynku pracy, infrastruktury technicznej, infrastruktury otoczenia biznesu, dostępności komunikacyjnej, skuteczności transformacji ustrojowej) .Koszty prowadzenia działalności gospodarczej są zdecydowanie najwyższe w Warszawie . Atutem Polski wschodniej są niskie koszty, a w niektórych miastach także jakość siły roboczej . Na mapie Polski pojawiły się nowe interesujące miejsca lokalizacji, o których nie sposób nie wspomnieć przy analizie atrakcyjności inwestycyjnej . Wiele wskazuje na to, że po usprawnieniu układu komunikacyjnego Polski (autostrady, drogi ekspresowe, nowe przeprawy mostowe przez największe rzeki) może wykształcić się centrum komunikacyjno-gospodarcze na obszarach dzisiejszego woj. łódzkiego i południowej części woj. mazowieckiego. Tam będą bowiem zlokalizowane najistotniejsze węzły drogowe kraju. Wysoką atrakcyjnością charakteryzować będą się również  dwa korytarze infrastruktury technicznej o przebiegu równoleżnikowym: środkowopolski (szczególnie widoczny na odcinku Konin-Poznań-Świecko) oraz południowopolski (Kraków-Górny Śląsk-Wrocław-Zgorzelec i Olszyna). Ten pasmowy układ stanowi dużą szansę rozwojową dla wszystkich regionów leżących na tych szlakach i jest istotną wytyczną przy lokalizacji nowych centrów dystrybucji.[i]

Nie wątpliwie zmiany w atrakcyjności inwestycyjnej poszczególnych rejonów kraju , projekty i istniejące autostrady ,nastawienie władz samorządowych i ceny gruntów inwestycyjnych  determinują w dużym stopniu politykę lokalizacji centrum dystrybucji . Przykładowo : gwałtowne pogorszenie atrakcyjności inwestycyjnej danej lokalizacji ( na skutek spadku chłonności rynku lokalnego , pogorszenia stanu dróg) oraz  utrata klientów strategicznych ,obsługiwanych przez analizowane centrum dystrybucji, mogą być ważnymi przesłankami decyzji o zamknięciu centrum .

Czytaj także:  Analiza kosztów i wyników w działalności dystrybucyjnej

Istotną determinantą decyzji jest strategia dystrybucji .W tym przypadku mamy doczynienia z dystrybucją własną  o charakterze dość intensywnym.Zmiany strategii dystrybucji , inicjowane przez dynamikę zmian struktury docelowych segmentów rynku , mogą wpłynąć na lokalizację nowych , jak i zamknięcie starych centrów dystrybucji.

Wpływ poszczególnych klientów na decyzje dotyczące konfiguracji systemu logistycznego jest proporcjonalny do ich bezpośredniej rentowności .DCP umożliwia określenie wyników jakie odniosła firma dzięki relacjom z danym klientem (dostawom).Ogólnie rachunek wyników klienta to:wartośc sprzedaży netto minus koszty sprzedaży ,czas pracownika obsługującego klienta, koszty kompletacji zamówienia ,koszty utrzymania zapasów dla klienta ,koszty powierzchni składowej dedykowanej klientowi ,koszty transportu oraz koszty dokumentacji o kredytu kupieckiego .Podobnie wygląda kalkulacja bezpośredniej rentowności produktów, ale jest ona mniej istotna w przypadku stosunkowo mało zróżnicowanego asortymentu produktów.

Rozliczenie kosztów , zazwyczaj zaagregowanych i nie przyporządkowanych danemu klientowi, może odbywać się w oparciu o nowoczesny rachunek kosztów – Acivity Based Costing , czyli rachunek działań , który nie zawiera zniekształceń tradycyjnej rachunkowości i pozwala podejmować optymalne decyzje.

ABC może okazać się optymalną metodą rachunkowości zarządczej , używaną do przypisywania kosztów transportu poszczególnym klientom w przypadku dostaw łączonych(konsolidacji ) .Informacja ta  niezbędna jest do oceny zyskowności poszczególnych transakcji , zaś jej pozyskiwanie odbywać się może przez precyzyjne opomiarowanie zużywanych zasobów czasu ,paliwa czy miejsca w samochodzie ciężarowym.

Następnym zagadnieniem jest kwestia wyników prognoz popytu , o w szczególności wyodrębnienia obszarów kraju o największej dynamice spadku lub wzrostu .Weryfikacja prognoz odbywać się może w oparciu o oszacowanie wariancji prognozy  , wyznaczenie bezwzględnego i względnego błędu ex ante oraz  kalkulację

prawdopodobieństwa   realizacji prognozy .Na podstawie danych o endecjach popytu można podejmować racjonalne decyzje o zamknięciu istniejącego lub otwarciu nowego centrum dystrybucji ( szczególnie mniejszego , o znaczeniu lokalnym , umiejscowionym w rejonie o dużej sprzedaży i o dużym potencjale wzrostu).Ważnym zagadnieniem jest  również lokalizacja punktu rozdziału w łańcuchu dostaw (czynności oparte o prognozy a działania oparte na zamówieniach klientów ).

Potrzeby informacyjne zależą nie tylko od procedury podejmowania decyzji , ale również od metody  wybranej do optymalizacji :programowanie liniowe , symulacje lub metody heurystyczne .Mogą one być przydatne zarówno przy ustalaniu lokalizacji nowych magazynów , jak i przy wytyczaniu  granic regionów obsługiwanych przez poszczególne składy(notabene jest to tzw. zagadnienie transportowe )  .Znając dokładne koszty magazynowania ,transportu  oraz założenia co do poziomu obsługi klienta (lead time ) można za pomocą programowania liniowego wyznaczyć obszary obsługiwane przez poszczególne centra dystrybucji .Sztywne granice obsługiwanych stref , nie sprzyjają realizacji postulatu redukowania zapasów , ponieważ implikują one konieczność gromadzenia bardzo dużych zapasów bezpieczeństwa. . Dlatego warto wdrożyć system informatyczny (np. klasy DRP) , który umożliwiałby zbieranie informacji o zapasach i zamówieniach w czasie rzeczywistym oraz centralizację zarządzania zapasami i transportem .Sprawny system informacyjny ułatwia dynamiczne zmienianie granic regionów obsługiwanych przez poszczególne składy , dzięki czemu można podwyższyć poziom obsługi klienta , redukując posiadane zapasy .

Mam nadzieje , że podane czynniki determinujące decyzje , (źródła) informacji oraz wybrane metody analizy  w pełni opisują wymagany system informacyjny .Szczegółowe rozwiązania i ustalenie hierarchii  poszczególnych czynników branych pod uwagę w praktyce wymagają większej ilości danych .

Bartosz Biskupski , 28 kwietnia 2001

Fot. Pixabay