Benchmarking w logistyce

Koncepcją ciągle mającą zastosowanie w praktyce jest benchmarking oraz porównywanie kluczowych wskaźników efektywności do gromadzenia danych, analizowania, porównywania, monitorowania, korygowania procesów wewnętrznych i procesów zewnętrznych (występujących w relacjach z klientami i dostawcami pierwszego oraz drugiego rzędu). Wskaźniki służą również do kontrolowania realizacji strategii. Zaletą stosowania rozbudowanego, zintegrowanego systemu wskaźników jest dysponowanie najistotniejszymi informacjami, co jest fundamentem usprawniania procesów, umożliwienie analizy porównawczej oraz motywacyjna rola dobrze dobranych wskaźników. Benchmarking polega na twórczej adaptacji wzorców z innych przedsiębiorstw celem doskonalenia własnej oferty rynkowej oraz procesów biznesowych.¹Benchmarking to ciągła ocena produktów, usług, procesów i zasad postępowania firmy w porównaniu do norm charakteryzujących liderów branży i najlepszych konkurentów.²

Benchmarking powinien dotyczyć kryteriów oceny procesów etc. dla których punktem odniesienia są klienci i odbiorcy. Szczególnie ważne jest przeprowadzanie benchmarkingu procesów charakteryzujących się co najmniej jednym z poniższych cech: ³

• znaczeniem strategicznym

• istotnym wpływem na kondycję firmy

• możliwością outsourcingu

• wpływem na przewagę konkurencyjną firmy

• wewnętrzną gotowością do zmian

Proces ciągłego pomiaru produktów, usług i procesów z największymi konkurentami uznanymi za najlepsze firmy jest istotny w logistyce, ponieważ konieczne jest ciągłe korygowanie procesów logistycznych, tak aby co najmniej były one do zaakceptowania z punktu widzenia wewnętrznych potrzeb, a przede wszystkim wymogów i oczekiwań klientów. Wykorzystanie wiedzy uzyskanej w wyniku badań benchmarkingowych stwarza podstawy konstrukcji planów operacyjnych, określających sposoby osiągania wzorców najlepszego praktycznego działania. W procesie logistycznej analizy porównawczej powinno się koncentrować uwagę na kluczowych obszarach poprawy funkcjonowania przedsiębiorstw, oceniając je oraz identyfikując i badając najlepsze rozwiązania. Efektem zaś powinno być usprawnienie dotychczasowych lub wdrożenie nowych procesów i systemów w celu podwyższenia poziomu efektywności systemu logistycznego.

Istotą benchmarkingu jest zaadaptowanie cech wzorcowych praktyk biznesowych do procesów, produktów realizowanych w danej organizacji. Benchmarking cechuje się również: ciągłością (zmiany muszą być stale monitorowane, w celu identyfikacji i wdrożenia najlepszych rozwiązań), ilościowym podejściem (wymagane są mierniki służące ilościowemu sformułowaniu i kontrolowaniu celów) oraz dogłębnością (benchmarking to proces identyfikacji, analizy, wdrażania najlepszych rozwiązań oddziałujących na występujące luki). ⁴

Przesłankami stosowania benchmarkingu logistycznego są następujące stwierdzenia:⁵

• proces benchmarkingu ułatwia formułowanie polityki obsługi klienta, której cele powinny być formułowane za pomocą mierników

• pomaga identyfikować procesy najistotniejsze i/lub wymagające zmian

• zapewnia priorytetyzacje działań i wyznaczanie realistycznych celów

• prowadzi do doskonalenia procesów w firmie

• zwiększa efektywność, skuteczność, elastyczność procesów

• pozwala na identyfikacje pozycji konkurencyjnej

• motywuje do przełamywania inercji organizacyjnej

• proces wpływa na poziom satysfakcji klientów

• mobilizuje do zdefiniowania najistotniejszych procesów

• inicjuje projekty poprawy skuteczności, efektywności, wydajności i adaptacyjności procesów

• motywuje do zmian i kreuje kulturę organizacyjną ukierunkowaną na proces ciągłej poprawy

• skupia działania na celach wynikających z otoczenia biznesowego

• umożliwia czerpanie wzorców z poza zbioru standardowych rozwiązań danej branży

Benchmarking składa się z 5 podstawowych faz (spotyka się również koncepcje cztero- i siedmiofazowego procesu).⁶ Etap pierwszy, czyli przygotowanie, składa się z określenia pożądanego rezultatu benchmarkingu, określenia wymagań klientów, określenia sposobów koordynacji planów w celu realizowania potrzeb klientów.

Następny etap to planowanie, podczas którego wybiera się zakres, identyfikuje się potencjalnych partnerów i źródła danych. Kolejnym krokiem jest zebranie i analiza danych. Etap ten kończy się określeniem luk oraz możliwości modyfikacji procesów. Finalną częścią procesu benchmarkingu jest wdrożenie zmian, charakteryzujących się największą istotnością wpływu na wartość dodaną i satysfakcje klientów, modyfikacji obszarów wymagających poprawy ze względu na presje konkurencyjną, przy jednoczesnym odrzuceniu projektów o najwyższym ryzyku i niskim potencjale poprawy.

Podstawowe znaczenie ma benchmarking konkurencyjny (dotyczący np. firm z grupy strategicznej) oraz wewnętrzny (przeprowadzany między poszczególnymi oddziałami firmy lub w ramach jednej grupy kapitałowej).

W innym ujęciu benchmarking składa się z poniższych faz: ⁷

• identyfikacja kluczowych mierników funkcjonalnych obszarów firmy

• pomiar poziomu wyników w danym przedsiębiorstwie i u konkurencji

• określenie obszarów występowania przewagi konkurencyjnej (luki)

• wdrażanie przedsięwzięć zmierzających do wypełnienia luki pomiędzy poziomem własnych wyników a rezultatami u konkurentów (lub firm z poza danej branży).

Jakichkolwiek ujęć by nie przyjmować i jak by tego nie nazywać - dobrze jest wiedzieć co w trawie piszczy...

Autor: Bartosz Biskupski

1 A.Pabian: Benchmarking logistyczny, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr. 4/ 1999, s.78

2 M.Christopher: Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, op. cit., s 93

3Ibidem, s 105

4 D.Kisperska-Moroń: Podstawy benchmarkingu; Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 2/2000, s. 25.

5 D.Kempny: Benchmarking, AE Katowice 2000, s.13.

6 D.Kisperska-Moroń: Podstawy benchmarkingu, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 3/2000, s. 59.

7 D.Kisperska-Moroń: Podstawy benchmarkingu; Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 2/2000, s. 26.