Logistyka zaopatrzenia w budownictwie

Procesy zaopatrzeniowe i zakupy są nierozerwalnym elementem funkcjonowania każdego przedsiębiorstwa budowlanego. Niewątpliwie procesy te różnią się między sobą w zależności od wielkości i struktury firmy, w której występują. Jednak nie sposób spotkać przedsiębiorstwo budowlane, które w swojej działalności nie wykorzystywałoby szerokorozumianej logistyki zaopatrzenia, której kluczowym elementem są podwykonawcy jak i dostawcy. To właśnie konieczność udziału zaopatrzenia w prowadzeniu działalności budowlanej oraz ogromne możliwości konkurencyjności na tej płaszczyźnie stały się przesłanką do napisania niniejszej pracy.

Przedsiębiorstwa budowlane zaopatrują się u różnego rodzaju dostawców. Przedsięwzięcia budowlane są zazwyczaj na tyle skomplikowane, że angażują bardzo wiele podmiotów gospodarczych produkujących niezbędne materiały, surowce oraz narzędzia. Stąd pojawia się tak ogromna liczba procesów zaopatrzeniowych występujących w przedsiębiorstwach budowlanych. Duże firmy zaopatrują się najczęściej u producentów, którzy oferują duże partie materiałów, często z odpowiednimi upustami cenowymi. Małe zakłady budowlane z kolei dokonują zakupów w hurtowniach, a nawet w sklepach detalicznych. Także i oni mogą tutaj liczyć na rabaty i upusty cenowe przy zamówieniach większych ilości materiałów.

Wielkość zamówień wiąże się w dużej mierze z oszacowanym zapotrzebowaniem, wg uznania kierowników i inżynierów budowy, dostępnością środków transportowych oraz możliwościami składowania. W zależności od sytuacji, zamówienia mogą być konsolidowane. Gdy firma jednocześnie prowadzi kilka inwestycji zasadnym jest łączenie kilku mniejszych zamówień w jedno zbiorcze. Również coraz bardziej wzrasta znaczenie kontraktów długoterminowych występujących we współpracy pomiędzy zamawiającymi a dostawcami.

Jak zauważa Anna Sobotka, pomimo przejrzystego rynku dostawców można zaobserwować pewne zjawisko występowania zakłóceń w dostawach. Może powodować to brak ciągłości w przepływie towarów, co prowadzić może do przerw w realizacji przedsięwzięcia budowlanego. Jak podaje autorka zakłócenia te mogą być wywołane przez kilka następujących czynników :

• trudności finansowe,

• zmiany w kolejności wykonywania procesów budowlanych,

• błędy w dokumentacji technicznej,

• błędy w zamówieniach,

• trudności w zakupach nietypowych materiałów.

Oznacza to, więc że przedsiębiorstwo musi być przygotowane na tego typu zakłócenia. Winno posiadać odpowiednią ilość alternatywnych źródeł dostaw, a także ciągle monitorować procesy zaopatrzeniowe tak, aby w przypadku pojawienia się komplikacji mogło niezwłocznie reagować.

Cele logistyki zaopatrzenia w firmie budowlanej.

Głównymi celami działalności związanej z zaopatrzeniem w przedsiębiorstwach branży budowlanej są:

• redukcja kosztów przy zapewnieniu odpowiedniego poziomu gospodarki materiałowej,

• zapewnienie racjonalizacji procesów budowlanych, zapewnienie wysokiej jakości i sprawności,

• zachowanie autonomii, czyli uniezależnienie od dostawców lub wpływu czynników zewnętrznych .

Optymalny system zaopatrzenia firmy budowlanej sprawia, że zyskuje ona przewagę konkurencyjną i jest w stanie szybko odpowiadać i realizować ewentualne zlecenia. Podsystem zaopatrzenia jest swoistym wsparciem, a często nawet fundamentem dla innych systemów w przedsiębiorstwie. Trudno sobie, bowiem wyobrazić sprawne przeprowadzanie inwestycji budowlanych bez odpowiedniego i sprawnego przepływu środków niezbędnych w tych procesach. Błędne decyzje w tym zakresie powodować mogą katastrofalne skutki, począwszy od opóźnień procesu budowy, a skończywszy na wstrzymaniu realizacji i wysokich karach umownych.

Koncepcja just-in-time w budownictwie.

Przedsiębiorstwa prowadzące różnego rodzaju działalność, zarówno produkcyjną, usługową jak i handlową już dawno zdały sobie sprawę, że utrzymywanie zapasów w swoich magazynach wiąże się z ponoszeniem dużych kosztów. Odpowiedzią na tego typu dylemat nurtujący kierownictwa wielu firm stał się system just-in-time, wprowadzony na szeroką skalę w latach 50. przez włodarzy Toyoty, a znany już w latach 20. w Stanach Zjednoczonych za sprawą Henrego Forda.

System zaopatrzenia dokładnie na czas początkowo znalazł swoje zastosowanie w firmach produkcyjnych, w szczególności w branży motoryzacyjnej. Jednak jego uniwersalność i ekonomiczność sprawiły, że obecnie wykorzystywany jest niemal w każdej branży, w przedsiębiorstwach o różnym profilu działalności i wielkości. Można powiedzieć, że w sposób szczególny system ten jest wykorzystywany w zarządzaniu zaopatrzeniem w budownictwie. Szczegółowe projekty, plany i harmonogramy realizacji budów pozwalają na precyzyjne zaplanowanie wielkości, miejsca i czasu dostaw potrzebnych materiałów. Oznacza to, że kierownicy i inżynierowie budów są w stanie już na etapie planowania harmonogramu inwestycji określić, jakie materiały i elementy będą im potrzebne, kiedy będą im potrzebne i w jakiej ilości.

Przekazanie w miarę szczegółowych informacji o zapotrzebowaniu do działu zakupów pozwala na przeprowadzenie sprawnej procedury zakupu oraz ustalenie odpowiedniej metody dostaw. Literatura oraz praktyka mówi, że zakupione dostawy mogą być dostarczane na budowę na kilka sposobów. Pierwszy z nich polega na dostarczeniu materiału bezpośrednio na plac budowy w momencie, gdy dany materiał jest potrzebny. Ten sposób dostaw jest najbardziej pożądanym, lecz w niektórych sytuacjach jest on nie możliwy, przykładowo, gdy niektóre materiały są używane przez dłuższy czas, na różnych etapach budowy i trudno jest dokładnie przewidzieć właściwy czas i ilość zużycia. W tym wypadku pewna ilość buforowa musi być ciągle składowana na terenie budowy. Drugim sposobem dostaw jest pośrednie dostarczanie materiałów z wykorzystaniem magazynów centralnych, placów składowania lub wytwórni pomocniczych przedsiębiorstwa. Ten sposób jest konieczny, gdy na terenie budowy nie ma odpowiednich warunków na składowanie materiałów nawet w krótkim okresie czasu. Wykorzystanie pośredniego ogniwa, jakim jest magazyn centralny lub plac składowy polega wówczas na traktowaniu go tak jakby był częścią placu budowy. Powinien on być, zatem w niedalekiej odległości od budowy, tak, aby zapewniał szybki transport materiałów. W praktyce najczęściej stosowane są dwa modele dostaw. Dostawy natychmiastowe – realizowane w krótkim czasie i terminie, który określa sam odbiorca oraz dostawy z wyprzedzeniem czasowym – gdy dostawca jest wybierany w trybie ofertowym lub zamawiany materiał jest skomplikowany i specyficzny dla danej budowy .

Jak zauważa Jan Długosz warunkiem koniecznym poprawnego funkcjonowania systemu just-in-time są partnerskie związki między dostawcami a nabywcami. Podkreśla on znaczenie silnego i wzajemnego zaangażowania obu stron w procesie dostaw. Należy, zatem odrzucić powszechne myślenie, preferowane przez dostawców i odbiorców, że tylko jedna ze stron może odnieść sukces kosztem drugiej. Filozofia just-in-time zakłada, że obie strony mają wspólny cel – ograniczania zapasów. Oba te podmiotu muszą, zatem myśleć i funkcjonować w zgodnie z zasadą wygrana-wygrana, która mówi, że prawdziwy sukces w biznesie ma miejsce wtedy, gdy korzyści odnoszą dwie strony.

Na budowie decyzje uruchamiające przepływy materiałów podejmuje najczęściej kierownik budowy lub pracownik działu zaopatrzenia. Sterowanie to odbywa się na podstawie kontroli stanów zapasów na konkretnej inwestycji. Zapas taki ma charakter zapasu technologicznego, który jest konieczny do realizacji procesu budowlanego. Innym sposobem sterowania przepływami materiałowymi jest cykliczne zamawianie, dotyczy to najczęściej materiałów zużywanych ciągle w dużych ilościach .

Pomimo wielu zalet systemu just-in-time jest on dość trudny do wprowadzenia w życie, w szczególności w przedsiębiorstwach budowlanych. Zdecydowanie łatwiej jest wykorzystywać go w firmach produkcyjnych, gdzie stosuje się powtarzalną i seryjną produkcję.

Outsourcing w branży budowlanej.

Outsourcing jest strategią zarządzania polegającą na zlecaniu realizacji niektórych funkcji przedsiębiorstwa, z wyjątkiem podstawowych, wyspecjalizowanym usługodawcom, dostawcą . Także w budownictwie pojawiają się nowoczesne koncepcje zarządzania, które przemawiają za stosowaniem outsourcingu usług. Zjawisko to może dotyczyć zarówno dużych przedsięwzięć budowlanych, jak i pojedynczych budów z rozproszoną strukturą wykonawców .

Przedsiębiorstwo budowlane, którego podstawową funkcją jest działalność budowlana posiada również kilka innych funkcji pomocniczych i specjalistycznych. Związane są one z obsługą administracyjną firmy, księgowością, utrzymaniem czystości, kadrami, zaopatrzeniem, itd. Ponieważ firma, która świadczy usługi budowlane nie musi, a nawet i nie powinna specjalizować się w swoich funkcjach pomocniczych, istnieje, więc duże prawdopodobieństwo, że firmy zewnętrzne będą wykonywały te funkcje efektywniej. Kierownictwo musi, zatem podjąć decyzję, czy wykonywać je we własnym zakresie, czy zlecać je innym usługodawcą. Realizację usług powierza się innym usługodawcą najczęściej w takich dziedzinach jak:

Firmy budowlane, jako nieliczne posiadają możliwość zlecania swoim podwykonawcą, także funkcji podstawowych swojej działalności. Model ten ma największe zastosowanie w dużych przedsiębiorstwach budowlanych. Firmy te już na etapie startu w przetargach zakładają, że część prac przy ewentualnej inwestycji zlecą swoim partnerom. Takie sposób funkcjonowania wynika z faktu, iż w niektórych przypadkach bardziej opłaca się zlecać konkretne, często specjalistyczne prace innym wykonawcą niż wykonywać je samemu. Jednak coraz częściej zauważa się sytuacje, w której firmy nastawiają się tylko na funkcjonowanie na zasadzie outsourcingu. Stają się one tzw. generalnymi wykonawcami, odpowiadają kompleksowo za realizację danej budowy, ale do jej budowania wynajmują podwykonawców. Takie rozwiązanie ma największe zastosowanie przy wielkich inwestycjach, przykładem mogą być budowy stadionów lub autostrad, ale często taki sposób realizacji budowy można zaobserwować także przy małych i średnich inwestycjach.

Outsourcing daje możliwość elastycznego funkcjonowania oraz ułatwia dostęp do nowoczesnych i specjalistycznych technologii występujących na rynku. Gdy przedsiębiorstwo jest „zamknięte” i wykonuje swoje zadania pomocnicze na własną rękę, może nie zauważać pojawiających się nowych rozwiązań i udoskonaleń w danej dziedzinie. Lecz gdy zleca te zadania firmą specjalizującym się w tej branży, istnieje duże prawdopodobieństwo, że będzie korzystać z najdoskonalszych rozwiązań.

Rozwiązanie to ma również pewne wady. Wynikające chociażby z koordynacji i kontroli funkcjonowania tego systemu. Istotna wydaje się być tutaj bezbłędna wymiana informacji i parametrów oczekiwanych usług. Outsourcing niesie za sobą również pewne koszty, wynikające z konieczności redukcji lub przesunięć personelu oraz ryzyko niesatysfakcjonującej jakości usług dostarczanych przez zleceniobiorców. Znaczące ryzyko wiąże się, także z utratą możliwości budowania przewagi konkurencyjnej w wyniku utraty umiejętności i wiedzy fachowej przez personel oraz fakt, że ten sam podwykonawca oferuje swoje usługi wielu firmom .

Analizując powyższe można stwierdzić, że outsourcing staje się jedną z metod ograniczania kosztów i zwiększania jakość oferowanych wyrobów i usług przez firmy budowlane. Jest on bardzo atrakcyjnym rozwiązaniem, gdy istnieje na rynku duża konkurencja usługodawców, a produkt czy usługa, którą chcemy zakupić z zewnątrz nie jest postrzegana, jako strategiczna. Gdy jednak rynek dostawców jest słabo rozwinięty a przedmiot jest mocno związany z kluczowymi kompetencjami firmy, winno się rozważyć pozostawienie realizacji tego produktu lub usługi wewnątrz firmy – insourcing.

Problem typu wytworzyć samemu czy kupić.

Jedną ze strategicznych decyzji w obszarze logistyki zaopatrzenia przed jaką stoi przedsiębiorstwo budowlane jest niewątpliwie decyzja typu wytworzyć czy kupić. Decyzja ta polega na wyborze sposobu zaspokojenia danej potrzeby zaopatrzeniowej i determinuje przedsiębiorstwo do odpowiedzi na pytanie, czy potrzebny komponent lub usługę zrealizować we własnym zakresie czy, zlecić to zewnętrznej firmie. Istotą tego typu decyzja jest określenie optymalnego zakresu działań, jakie należy wykonywać we własnym zakresie. Decyzje o wytwarzaniu samemu lub kupowaniu przedsiębiorstwo budowlane musi podejmować w dwóch obszarach, takich jak:

- obszar produkcji – wytwarzać czy kupować półfabrykaty, materiały, itp.,

- obszar usług – realizować je we własnym zakresie czy też zlecać podwykonawcą .

W istocie decyzje make or buy sprowadzają się każdorazowo do porównania kosztów wyprodukowania danego materiału, produktu lub realizacji usługi we własnym zakresie z kosztem zakupu tego komponentu lub usługi u dostawcy z zewnątrz. Decyzje te podejmowane są zazwyczaj na podstawie obliczeń pochodzących z działu rachunkowości i controlingu. Wiążą się one, bowiem z zastosowaniem rachunków kosztów krańcowych lub analizy progu rentowności .

Przedsiębiorstwa budowlane w swojej działalności wykorzystuję różnorodne materiały i usługi. Część z nich mogą wytwarzać sami, a część mogą zlecać innym firmom. Sprawia to, że bardzo często włodarze tych przedsiębiorstw stają przed koniecznością podjęcia decyzji o charakterze wytworzyć czy kupić. Przedsiębiorstwo podejmuje decyzję o zakupie lub wytworzeniu w oparciu o przynajmniej 3 kryteria:

- brak możliwości wyboru – konieczny jest zakup materiału lub usługi,

- rachunek ekonomiczny,

- jakość.

Takie materiały jak cement, stal, aluminium czy materiały wykończeniowe muszą być przed firmę zakupione, ponieważ brak jest możliwości technicznych ekonomicznych i organizacyjnych, aby tworzyć bazę produkcyjną i wytwarzać je samemu. Jednak pewne elementy konstrukcyjne – specjalne, które wynikają z nietypowości realizowanej budowy mogą być z powodzeniem realizowane przez firmę we własnym zakresie. Wymaga to jednak posiadania własnego biura konstrukcyjno – technologicznego. Wybór takiego rozwiązania wynika często z braku możliwości zakupu takiego elementu u dostawcy. Kryterium rachunku ekonomicznego sprawia, że przedsiębiorstwu budowlanemu opłaca się samemu wyprodukować materiały typu kostka brukowa lub beton, gdzie koszt wytworzenia jest najczęściej niższy od kosztu zakupu. Z kolei zakup takich elementów jak materiały izolacyjne i wykończeniowe wydaje się bardziej opłacalny niż ich wytworzenie. Uwarunkowania jakościowe sprawiają, że przedsiębiorstwa są skłonne wytwarzać we własnym zakresie materiały, których jakość i parametry muszą ściśle odpowiadać projektom budowlanym. Gdy firma sama wyrabia wymieniany już wcześniej beton, jest w stanie zadbać i skontrolować jego parametry i jakość, podczas gdy w sytuacji, kiedy go kupuje, jego cechy mogą być ukryte i ukazać się dopiero po pewnym czasie, co może spowodować negatywne konsekwencje .

Bardzo istotne jest podjęcie decyzji make or buy w obrębie usług budowlanych. Problem ten w zdecydowanej większości dotyczy dużych przedsiębiorstw budowlanych realizujących duże i kompleksowe inwestycje. Z przyczyn technicznych jak i ekonomicznych nie możliwe jest, aby nawet te największe przedsiębiorstwa były zdolne samodzielnie wykonywać wszystkie czynności i zadania związane z wybudowaniem złożonego budynku. Stąd firmy te w pewnym obszarze nie zastanawiają się, czy daną etap budowy wykonać samemu czy zlecić na, zewnątrz, lecz raczej ich rozważanie koncentrują się na wyborze najlepszego podwykonawcy. Nieco inaczej sytuacja kształtuje się w małych i średnich firmach. One zazwyczaj wykonują mniejsze inwestycje budowlane lub też tylko niektóre ich elementy i etapy. Są to zazwyczaj czynności, które przedsiębiorstwo może z powodzeniem wykonać samo, lecz również może je odsprzedać innej jednostce. Dylemat ten, staje się, więc przedmiotem wyboru typu make or buy.

Podejmowanie decyzji w zakresie kupna lub własnego wytwarzania odbywa się na trzech poziomach, zarówno w sferze materiałów jak i usług budowlanych. Te poziomy to :

• Decyzje strategiczne – dotyczą wyboru strategii działania przedsiębiorstwa w długim okresie czasu. Tworzę one pewne podstawy podejmowania decyzji operacyjnych. Decyzje strategiczne określają pewne obszary i rodzaje produktów i usług, które przedsiębiorstwo zawsze wykonuje same, które zleca innym, a które wymagają każdorazowej decyzji operacyjnej i pośrednim.

• Decyzje operacyjne – wiążą się z przejściowym niedostosowaniem zdolności produkcyjnych przedsiębiorstwa do aktualnego popytu na towary i usługi. Gdy firma, która zazwyczaj wytwarza jakiś materiał budowlany lub realizuje usługę we własnym zakresie, napotyka na znacznie większe zapotrzebowanie na te komponenty niż posiada zdolności ich wytwarzania, musi podjąć decyzję o zakupie części potrzebnych dóbr i usług u dostawców zewnętrznych.

• Decyzje na poziomie pośrednim – odnoszą się do konkretnego zlecenia, które przedsiębiorstwo realizuje. W tym przypadku firma każdorazowo musi dany przypadek przeanalizować i podjąć decyzję o produkcji własnej lub zakupie.

Przy podejmowaniu decyzji na każdym z tych poziomów osoby odpowiedzialne za wybór odpowiedniej metody postępowania winny wziąć pod uwagę zarówno czynniki ilościowe jak i jakościowe. Do ilościowych czynników przemawiających za wytwarzaniem zaliczyć możemy takie przesłanki jak, możliwość pełnego wykorzystania potencjału i zasobów przedsiębiorstwa, możliwość skrócenia cyklu zamówienia. Ilościowe argumenty przeciw wytwarzaniu to zbyt małe zapotrzebowanie, aby produkcja była opłacalna oraz możliwość zmniejszenia zapasów. Z kolei jakościowe argumenty za wytwarzaniem sprowadzają się do możliwości zarządzania zapasami oraz zachowanie tajemnicy i unikatowej technologii firmy. Przesłanki jakościowe, które przemawiają na niekorzyść wytwarzania to dostęp do specjalistycznych technologii, gdy produkcje zlecamy na zewnątrz oraz podział ryzyka pomiędzy dostawcą a odbiorcę .

Kończąc omawianie powyższego, zauważyć można, że w przedsiębiorstwach budowlanych jednym z najważniejszych problemów decyzyjnych jest właśnie wybór między wytwarzaniem a zakupem. Właściwe funkcjonowanie tych firm jest uwarunkowane systematycznym i wnikliwym analizowaniem tego problemu na wszystkich poziomach decyzyjnych.