Strategiczne partnerstwo z dostawcą

Przy rozważaniu strategicznego partnerstwa z dostawcą lub np. z siecią sklepów wielkopowierzchniowych, należy rozważyć, w jakim stopniu ów alians może pomóc w osiągnięciu różnorodnych celów przedsiębiorstwa. Zamierzenia mogą zmierzać do tworzenia dodatkowej wartości produktów np. dzięki szybszej dystrybucji, przyspieszeniu wprowadzania produktów, lepszej dostępności. Celem może być również poprawa dostępu do rynku (partnerstwo skutkujące lepszą promocją lub lepszym dostępem do nowych kanałów dystrybucji będzie korzystne). Bardzo istotny jest zazwyczaj wzrost efektywności operacji (redukcja kosztów, eliminacja dublowania prac i kompresję czasu. Ważnym argumentem za nawiązaniem partnerskich relacji, jest możliwość wykorzystania technologii nie posiadanej przez jedno z przedsiębiorstw lub np. pokonania barier wejścia (zasoby, wiedza, kontrakty).¹Kryteriami selekcji partnerów (dostawców):²

• jakość – miary jakości, ISO, programy ciągłej poprawy, eliminacja defektów, SPC

• koszty – całkowite koszty (TCO), aktywne eliminowanie marnotrawstwa

• umiejętności zarządu i kompatybilność kultur organizacyjnych

• logistyka – geograficzna lokalizacja, poziom obsługi klientów, lead time

• możliwości projektowe – zaangażowanie w rozwój produktów, zgodność ze specyfikacją

• plany inwestycyjne – płynności i stabilność inwestycji

• komunikacja –wykorzystywane systemy IT i telekomunikacyjne (Internet, EDI), przepływ informacji do dostawców drugiego rzędu

• zdolność rozwiązywania problemów – adekwatność i elastyczność w identyfikowaniu i neutralizowaniu problemów i konfliktów, używanie metod dotyczących analizy satysfakcji klientów oraz wartości dodanej

• doświadczenie i sprawność pracowników – treningi i szkolenia, efektywności i zgodność z wymogami treningów

• opakowania – procesy analizy wpływu opakowań na środowisko naturalne, procesy logistyczne oraz satysfakcje klienta

• zdolności produkcyjne – zgodność z bieżącymi i prognozowanymi potrzebami

Selekcja potencjalnych partnerów (dostawców) jest jednym z kluczowych procesów, wpływającym zarówno na efektywność operacji jak i rezultaty całego przedsiębiorstwa. Selekcja powinna odbywać się poprzez ocenę:³

• dopasowania na poziomie strategicznym (ocena korzyści strategicznych, komplementarności możliwości dostawcy w stosunku do zdolności przedsiębiorstwa, zgodności misji i celów, stopnia zbilansowania korzyści)

• dopasowania na poziomie operacyjnym ( szybkości rozwiązywania rutynowych i unikalnych problemów, stosowanych praktyk biznesowych, zgodności celów operacyjnych, przygotowania pracowników operacyjnych, zaangażowania wyższego kierownictwa, infrastruktury procesów logistycznych)

• zgodności kultur organizacyjnych (ocena: poziomu zaufania, dostępności informacji, stylu komunikacji, szybkości podejmowania decyzji, elastyczności struktur organizacyjnych ewentualnego partnera, umiejętności rozwiązywania konfliktu celów)

• możliwości i wpływu potencjalnych partnerów ( dotychczas nie dostępne technologie i wiedza, kluczowe kompetencje, potencjał personelu kierowniczego)

• ryzyka (płynność, poziomu reinwestycji, udziałów w rynku, potencjalnych barier wycofania się z aliansu, liczby udanie nawiązanych relacji partnerskich przez danego dostawcę)

• dotychczasowej efektywności dostawcy (na przykład na podstawie analizy wyników z karty wyników dostawcy- supplier rating card)

Podstawą udanych relacji partnerskich jest skłonność do porozumienia w kwestiach ustalenia wspólnych celów, uzyskania zaangażowania partnerów, zdefiniowania uzgodnionych wymogów i oczekiwań, metod poprawy komunikacji, kreowania postaw otwartości wobec problemów i wątpliwości, podziału ryzyka i korzyści oraz polityki otwartych ksiąg, procesów i metod.

Autor: Bartosz Biskupski

1 D. Simchi-Levi, P.Kaminsky, E.Simchi-Levi: Designing and managing the supply chain, Irwin McGraw – Hill, International Editions 2000, s.124.

2 P.K.Humphreys, W.K.Shiu, F.T.S.Chan: Collaborative buyer-supplier relationships in Hong Kong manufacturing firms, Supply Chain Management: An International Journal, nr 4/ 2001, s.155.

3 opracowanie własne na podstawie materiałów wewnętrznych firmy z branży elektronicznej oraz J.W Medcof: Why Too Many Alliances End in Divorce, Long Range Planning,, nr. 5/1997, s.718-732