Zarządzanie łańcuchem dostaw
Logistyka admin  

Zarządzanie łańcuchem dostaw

Warunki wstępne i ich diagnoza :Firma „C” jest producentem innowacyjnych produktów o niestabilnym popycie i krótkim cyklu życia, skierowanych do ludzi z grupy wiekowej 15-24 lat (o małej lojalności wobec marki ).Udział nowych produktów w asortymencie wynosi 90%,zaś trafność prognoz popytu jest wysoce niezadowalająca. Skutkuje to nieprawidłową strukturą i alokacją w łańcuchu dostaw  zapasów wyrobów gotowych oraz  generuje wysokie koszty całkowite systemu logistycznego. Łańcuch dostaw ( o charakterze krajowym ), nad którym firma „C” sprawuje niewystarczającą  kontrolę, reaguje na okazje rynkowe niesprawnie, co implikuje poważne straty z tytułu utraty możliwości sprzedaży, zaś konkurencja ze strony imitatorów obniży w przyszłości rentowność produkcji. Harmonogramy produkcji  ustalane są w oparciu o prognozy na okresy tygodniowe. Kultura organizacyjna polskiej części  przedsiębiorstwa, w swych założeniach wysoce innowacyjna i wielokulturowa, w rzeczywistości powiela rozwiązania strukturalne, standardowe procesy, wartości i cele  przejęte bez ich zaadaptowania do specyfiki i wymogów krajowych pracowników oraz konsumentów, co obniża efektywność ekonomiczną oraz elastyczność organizacji.

Ze względu na wymóg dynamiczności działania, spójności celów oraz adaptacji do wymogów rynkowych  zamierzam skoordynować  decyzje działu SCM z polityką ogólną polityką przedsiębiorstwa. Ze względu na brak szczegółowych danych –cele nie zostały kwantyfikowane i wymagają operacjonalizacji. W pierwszej kolejności podejmę działania zmierzające do przeprojektowania procesów oraz zmian strategii  o największym potencjale poprawy efektywności i najistotniejszych  z punktu widzenia klienta.

Cele i działania bieżące (pierwszy miesiąc):

1. Ocena dotychczasowego systemu wartości i praktyk stosowanych w dziale

2. Koordynacja działań działu SCM z pozostałą aktywnością przedsiębiorstwa, konsultacja przygotowanego planu z zarządem  i pozyskanie akceptacji

3. Decyzja o koncentracji w dłuższym okresie czasu na zarządzaniu łańcuchem dostaw, kontroli sprawności wybranych operatorów logistycznych i budowaniu pozytywnych relacji z dostawcami i detalistami, opartych o zaufanie i information sharing

4. Opracowanie zespołu wartości opierających się o postulat ustawicznego zwiększania satysfakcji klienta oraz pracowników imaksymalizacji shareholder value firmy

5. Zmiana paradygmatu zarządzania : strategią SCM staje się szybka reakcja (QR) na zmiany na rynku (sprawność), zastępując  priorytetowo traktowaną redukcję kosztów (total cost analysis )

6. Elementem planu, którego realizacja będzie miała krytyczne znaczenie dla realizacji zamierzeń, jest prezentacja jego założeń i zmotywowanie pracowników do intensyfikacji wysiłków. Osiągnę to dzięki delegacji uprawnieni, dbałość o pełną i obiektywną ocenę pracowników oraz  dużą swobodę poszczególnych pracowników na poziomie operacyjnym

Czytaj także:  Analiza kosztów i wyników w działalności dystrybucyjnej

7. Wdrożenie programu usprawniającego harmonogramowanie produkcji (okres podstawowy –1dzień)  oraz skracającego  cykl technologiczny

8. Opracowanie docelowego modelu łańcucha dostaw (podstawowe kryteria :potencjalna redukcja kosztów, sprawność i długookresowe wymogi co do poziomu obsługi klienta )

9. Zaprojektowanie systemu bieżącej oceny dostawców, wyselekcjonowanie najlepszych  z nich w celu  przygotowania programu TQM oraz eliminacja przedsiębiorstwa nie  spełniających wymagań ( o ile zaopatrzenie z ich strony może być przejęte przez innego dostawce )

10. Oszacowanie kosztów i oczekiwanych efektów wprowadzenia VMI, rozpoczęcie negocjacji z punktami detalicznymi

11. Podjęcie decyzji o przeprojektowaniu istniejącego systemu dystrybucji, lokalizacji i liczbie centrów dystrybucji

12. Ważnymi czynnikami, determinującymi efektywność oddziaływania działu SCM, będzie wiarygodność transportu (terminowość i wsk. wypełnienia), produkcji oraz informacji o stanach magazynowych. Zostanie to osiągnięte przez presje skierowaną i wywieraną na dostawców  i usługodawców (powierzchnia magazynowa jest dzierżawiona w okresach gwałtownego wzrostu popytu ), aby w pełni stosowali kody kreskowe 

13. Analiza racjonalności  zastosowania outsourcingu do przeprowadzenia procesów nieefektywnie wykonywanych w ramach przedsiębiorstwa (transport, magazynowanie )

14. Przygotowanie projektu i zastosowanie  kompleksowej oceny sprawności i efektywności łańcucha dostaw w oparciu o koncepcje BSC, LVA (Logistics Value Added ) oraz  zmiana systemu planowania/budżetowania na dynamiczny(ze względu na długi cykl technologiczny następuje przesunięcie w czasie przychodów ze sprzedaży w stosunku do generowanych przez produkcje i logistykę dystrybucji  kosztów ). Wyodrębnienie czynników decydujących o sukcesie SCM oraz ich miar (KPI)

15. Analiza potrzeb i prognozowanych wyników implementacji rozwiązań informatycznych (moduł SCM ),negocjacje z firmą wdrożeniową oraz nadzór nad przebiegiem prac

16. Przygotowanie projektu systemu produkcji opierającego się o system pull i informacje o bieżącym popycie(zamówienia oraz POS-y)

17. Decyzja o częściowej produkcji w systemie built-to-order

18. Wykorzystanie BPR (min. mapowania procesów i zasobów materialnych oraz czasowych ) i  koncepcji time-based competition do uzyskania większej elastyczności i szybszej reakcji na wahania popytu (zostaną stworzone wskaźniki oparte o czas poszczególnych procesów)

19. Pogłębienie segmentacji klientów dzięki zastosowaniu kryteriów opartych o indywidualne wymogi klientów co do poziomu obsługi(lead time) oraz przeprowadzenie ich analizy(segment profitability analysis)

Cele i działania średniookresowe (1 rok )

1.      rozpoczęcie realizacji projektu inwestycyjnego –budowa i uruchomienie centrów dystrybucyjnych w wybranych lokalizacjach

Czytaj także:  Zarządzanie kosztami logistycznymi w przedsiębiorstwie mleczarskim

2.      przejęcie procesów kluczowych przez wyspecjalizowanego operatora logistycznego, który przyspieszy realizacje zamówień przeprowadzaną całodobowo

3.      przeprojektowanie produktów (budowa modułowa i standaryzacja części ) oraz zastosowanie Target Costing ustalania docelowych kosztów (min. fizycznej dystrybucji )

4.      wdrożenie systemu VMI (wspartego przez transshipment ) i rozpoczęcie przygotowań do  programu CPFR

5.      rezygnacja z wszelkich pośredników w fizycznej dystrybucji (hurtowni)

6.      rozpoczęcie współpracy z jednym z 3 najpopularniejszych portali i/lub sklepem internetowym, celem poszerzenia istniejących kanałów dystrybucji o e-commerce

7.      rozszerzenie systemu rachunkowości o Activity Based Costing (ze względu na poważne zniekształcenia w dotychczasowym systemie ) oraz ciągła kalkulacja rentowności poszczególnych segmentów docelowych

8.      analiza związków pomiędzy operacyjną sprawnością systemu logistycznego(efektywność procesów logistycznych, poziom obsługi klienta )  a wskaźnikami finansowymi np. ROI,ROA (dynamiczny BSC )

9.      standaryzacja wymiarów zjednostkowanych ładunków , dostosowanie do nich parametrów wyposażenia magazynowego oraz środków transportu

10.  zmniejszenie zapasów przy wzroście ich rotacji,wdrożenie programu  ograniczania uszkodzeń mechanicznych i ubytków spowodowanych kradzieżą

11.  realizacja projektu produkcji w systemie pull oraz built-to-order

12.  umocnienie pozycji działu SCM w przedsiębiorstwie, uelastycznienie zatrudnienia i rozwój kwalifikacji przez szkolenia, spłaszczenie struktury  organizacyjnej i zorientowanie jej na procesy

13.  eliminacja czynności nie dodających wartości, zbędnych z punktu widzenia zaspokojenia potrzeb konsumentów stanie się jednym z priorytetów każdego pracowników

14.  dzięki  dokonanej selekcji i ograniczeniu liczby dostawców, możliwe się  staje również wprowadzenie systemu JiT, który w dalszych etapach umożliwi redukcje utrzymywanych zapasów do zera

15.  celowe wydaje się uelastycznienie procesu produkcji( wzrost wskaźnika upside production flexibility )ze względu na nieprzewidywalne wahania popytu

16.  w ciągu pierwszego roku planuje się wzrost sprzedaży dzięki poprawie obsługi klienta

Cele i działania długookresowe(horyzont czasowy – 5lat ):

1.      opóźnienie montażu  produktów składających się z modułów do ostatniego możliwego punktu w łańcuchu dostaw, czyli centrum dystrybucyjnego (postponement )

2.      zastosowanie strategii mass customization, poprzez realizowanie zamówień jedynie z linii montażowej(brak zapasów wyrobów gotowych oraz  precyzyjne dostosowanie produkcji do popytu)

3.      przejście z systemu VMI do systemu CPFR, stanowiącego rozwinięcie dotychczasowego modelu biznesowego. Pozwoli to na znaczną redukcję zapasów  oraz kosztów przez nie generowanych

Czytaj także:  Pojęcie oraz możliwości kontrolowania ryzyka w systemach logistycznych

4.      bechmarking –stałą praktyką stosowaną w dziale SCM, będzie analiza stosowanych praktyk w branży i adaptacja ich do specyfiki kultury przedsiębiorstwa

5.      podstawowym narzędziem służącym koordynacji i synchronizacji aktywności firm działających w ramach łańcucha dostaw będzie Internet. Swobodny, niezakłócony przepływ informacji  oraz relacje z biznesowymi partnerami  oparto o zaufanie, umożliwią pełną  optymalizacje dynamiczną.

6.      kody kreskowe, wymagające często wysokich nakładów pracy i ograniczające możliwość poprawy produktywności pracy zostaną zastąpione przez system oparty o fale radiowe i karty chipowe

7.      celem wzmocnienia satysfakcji i skuteczności pracowników  wprowadzone zostaną liczne programy socjalne, akcje premiujące efektywność  oraz motywacyjny system wynagrodzeń oparty o BSC

8.      głównymi celami długookresowymi są :wzrost udziału w rynku, poprawa efektywności procesów oraz podwyższenie stopy zwrotu kapitału

9.      zadaniem o najwyższym stopniu trudności jest wywarcie pozytywnego wpływu na dostawców, skłaniając ich do szybszej reakcji na zmieniające się warunki rynkowe i większej dbałości o jakość (TQM) oraz terminowość zaopatrzenia

10.  za największe zagrożenie uznaje się niestabilność popytu i koniunktury  oraz związaną  z nimi grożę braku trafności prognoz

11.  przewidywane dalsze skracanie się cyklu życia produktu, będzie wywierało presję na zwiększenie szybkości dokonywania operacji, a podstawowa strategia firmy, będzie się opierała na kompresji działań

12.  istotną innowacją będzie nawiązanie współpracy z dostawcami z UE (obecnie jest to utrudnione przez cła i brak wystarczającej przepustowości  infrastruktury transportowej ) oraz ekspansja na odzyskujący swój potencjał rynek rosyjski.

Powyższy tekst jest zestawieniem koncepcji i strategii dobranych ze względu na liczne uwarunkowania, ale nie wyczerpuje on  wszystkich możliwości.

PS. Praktyka jaką odbył autor tej pracy wzbogaciła  jego wiedze o bardziej szczegółowe kwestie związane z funkcjonowaniem działu logistyki. Powyższe opracowanie z perspektywy czasu wydaje się niedopracowane, ale w pewnym stopniu odzwierciedla prawdopodobne plany i strategie różnych przedsiębiorstw. Warto również zauważyć, że niemal całkowicie pominięta została problematyka project management, w ramach której  istnieje wiele możliwych do przyjęcia metodologii zarządzania projektami.

Bartosz Biskupski

Fot. Pixabay